Cómo alcanzar la excelencia operacional en la era digital

¿Qué es la excelencia operacional?

La excelencia operacional no se trata simplemente de la aplicación de principios de mejora continua y lean, sino de un cambio cultural holístico en el que todos los empleados están capacitados e impulsados para ejecutar la estrategia organizativa de la forma más eficiente y rentable. El trabajo en equipo, la resolución de problemas y el crecimiento respaldan este impulso continuo hacia la excelencia, con un enfoque constante en la mejora de los procesos y la creación de más valor para los clientes.

Un requisito clave de la excelencia operacional es contar con personas altamente cualificadas y capaces de resolver problemas de forma rápida y eficaz. Los equipos deben guiarse por procesos rigurosos y un trabajo estándar que garantice niveles constantes de calidad y resultados. A este nivel, los equipos están motivados para identificar nuevas formas de añadir valor a la operación, ya sea mediante el aumento de la capacidad, la mejora del desempeño o la innovación tanto de los productos como de los procesos.

La única forma comprobada de crear esta capacidad interna es con un programa de excelencia operacional centrado que integre a las personas, los procesos y el desempeño. Esto comienza con el establecimiento de un plan claro de lo que se debe entregar, y luego se ajusta un programa de mejora para desarrollar a las personas y las formas de trabajar (procesos) para cumplir estos objetivos.

En tiempos de crisis, por ejemplo, durante la pandemia de coronavirus, las prácticas de excelencia operacional pueden añadir rapidez a las rutinas diarias y valor a la planificación y preparación para emergencias. Esto puede incluir la evaluación y resolución de las limitaciones críticas de capacidad, la rápida implementación de sistemas de gestión diaria para asegurar la visualización y la rápida toma de decisiones, y la estandarización de prácticas y rutinas para asegurar la rápida reproducción y adopción a través del negocio. Por encima de todo, un liderazgo claro y la capacitación del personal es primordial.

La excelencia operacional como motor de la ventaja competitiva

La constante presión de la nueva competencia es un gran incentivo para que muchas organizaciones refinen o inviertan en sus metodologías de excelencia operativa. Existe ahora una necesidad real de inculcar una cultura de mejora continua para seguir siendo competitivos dentro un mercado global muy competido. Esto se refleja claramente en un informe publicado por Proqis, titulado El Estado Mundial de la Excelencia Operacional: Desafíos críticos y tendencias futuras.  En él, casi el 30% de los encuestados citaron la amenaza de la nueva competencia como un motor clave del cambio operacional.

El informe identificó otros cuatro impulsores principales que impulsan el cambio en el ecosistema de excelencia operativa. Mismos que son:

• Necesidades del cliente — la capacidad de conectar con los clientes, tanto interna como externamente, es ahora casi omnipresente; fácil de aprender, sin contratiempos e intuitiva
• Necesidad de reducir costos — las organizaciones se enfrentan a objetivos impulsados por las empresas en la reducción de costos y capital de trabajo en un intento de compensar la disminución de los ingresos
• Nuevas tecnologías — las empresas se esfuerzan por mantenerse al día con la última tecnología, pero estas soluciones no sirven de nada si no se cuenta con la cultura organizativa adecuada para sacarles el máximo provecho
• Interrupción de la industria — las nuevas empresas y la innovación tecnológica están haciendo el mercado más competitivo cada día, en todas las industrias

Excelencia operacional y mejora continua

Para ofrecer una excelencia operativa sostenible, una organización necesita seguir un enfoque integrado de mejora continua. Esto le permite incrustar la excelencia operacional en la misma esencia de la empresa, en lugar de tratar a la mejora como un conjunto desconectado de proyectos. El sistema de mejora integral puede definirse como un sistema estandarizado que impulsa de forma simultánea e interdependiente la mejora operacional en todas las funciones y procesos, y proporciona un plan de trabajo codificado para hacerlo. Requiere tres componentes estructurales clave:

1. Transformación basada en la madurez y procesos

La transferencia de la propiedad de la mejora de los procesos de los expertos técnicos a los equipos de primera línea requiere una reorganización estructural en torno a los procesos laterales. Un sistema de gestión basado en la madurez necesita una hoja de ruta de ejecución de tres a cinco años y debe ser capaz de rastrear la madurez en términos de entrega. También es necesario un cambio en el estilo de liderazgo de «policía» a «orientador».

2. Integración funcional

El resultado de un enfoque integral es una organización diseñada principalmente en torno a procesos, productos y clientes, no funciones. Garantiza que los requisitos de mejora funcional (por ejemplo, planificación, compras, TI, calidad, mantenimiento, RR.HH.) y las metodologías de mejora utilizadas se encuentran en una plataforma común y se ejecutan simultáneamente, de forma concertada.

3. Sostenibilidad a través de un sistema de tres niveles

La mejora sostenible no es el producto de la mera aplicación de herramientas y procesos de mejora. La introducción de Lean, Six Sigma, el mantenimiento autónomo, las lecciones de un punto, los 5 porqués la resolución de problemas, la gestión visual, etc. no son sostenibles sin sistemas de apoyo y principios de gestión subyacentes.El cambio sostenible requiere un sistema de tres niveles: principios de gestión, sistemas operativos y herramientas.

¿Dónde comienza el viaje de OpEx?

La búsqueda de la excelencia operacional se ve a menudo obstaculizada por la falta de un plan de acción bien planificado y definido para el progreso que se ejecuta de manera constante y constante. Como resultado, algunas funciones de una organización son a menudo diametralmente opuestas entre sí y operan de una manera que hace casi imposible una mejora significativa del desempeño comercial.

Como guía para descubrir las posibles divisiones y diferencias entre sus directivos sobre cuestiones clave en creencias, valores y visión, haga las siguientes siete preguntas a todo el equipo directivo y luego mantenga un debate abierto:

1. ¿Qué medidas específicas para mejorar la satisfacción del cliente deben iniciarse inmediatamente?
2. ¿Qué resultados medibles deben lograrse y cuándo?
3. ¿Qué mejoras específicas en los procesos de negocio se lograran en los próximos seis meses (o 12 meses, 18 meses, 24 meses)?
4. ¿En qué tres áreas se han logrado resultados comerciales importantes?
5. ¿Qué cinco medidas inmediatas se requieren para iniciar, vigorizar o mejorar nuestro desempeño operacional?
6. ¿Contamos con objetivos claros, escalonados y mensurables para la mejora del desempeño operacional, y está clara la rendición de cuentas?
7. ¿Qué asistencia de consultoría externa se necesita para ayudar a nuestra organización a lograr los objetivos comerciales con mayor rapidez?

Si bien es poco probable que se logre un consenso inmediato y fácil, el proceso de pensar, discutir y llegar a una conclusión es, en sí mismo, una buena experiencia de aprendizaje y un gran avance hacia una unicidad esencial de propósito y visión para todo el equipo. Después de elaborar con éxito soluciones a las cuestiones precedentes, el equipo de gestión debería tener una dirección operacional común y acordada.

Objetivos tácticos y planes de acción

Una visión que nace de un proceso colaborativo, cuidadoso e inteligente tiene más probabilidades de tener éxito. También es importante traducir y convertir los principios subyacentes contenidos en la visión en un conjunto de declaraciones significativas e impactantes que puedan comunicarse de manera constante y eficaz.

Para crear una visión compartida, es necesario analizar la situación actual y llegar a una mejor comprensión de los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como de los diversos factores que afectan a su desempeño.

Ningún plan estratégico en sí mismo puede ayudar a una empresa a cambiar y avanzar para captar más cuota de mercado, mejorar los productos y procesos, aumentar la satisfacción de los clientes o lo que se recomiende en el contexto de una estrategia. Una planificación estratégica empresarial eficaz requiere un proceso dinámico y metódico que mantenga a la organización centrada en las cuestiones y acciones correctas.

La esencia misma de la planificación de los objetivos operativos de manera efectiva es un proceso continuo de asegurar que las operaciones estén haciendo consistentemente «las cosas correctas». Conectar la estrategia con las operaciones implica definir una estrategia de operaciones y traducirla en objetivos tácticos y planes de acción.

La definición de los objetivos correctos y la elaboración y aplicación de los planes de acción «correctos» son los puntos centrales de un proceso de planificación eficaz. Y aquí hay que ser muy específico con los objetivos, como la disminución del tiempo del ciclo de pedido a entrega en una cantidad mínima especificada, la introducción de un producto específico a un precio objetivo determinado, la reducción de los costos en un porcentaje determinado y/o la reducción de las existencias a un nivel específico.

La siguiente tarea es definir los planes de acción que necesitará. Por ejemplo, se podría planear el rediseño del proceso de información y flujo de material para reducir los tiempos del ciclo de pedido a entrega en un 60% en los próximos seis meses, o introducir una metodología para disminuir los inventarios en un 35% en seis meses. Los planes de acción deben definir el qué, quién, por qué, dónde, cuándo y cómo.

Los planes de acción pueden integrar las operaciones con la estrategia empresarial y pueden proporcionar un enfoque práctico para una visión compartida. Pueden hacerlo de varias maneras, entre ellas:

• Atravesar los silos dentro de la organización
• Minimizando la visión de túnel
• Proporcionar una estructura para resolver problemas
• Alentar a la gente a pensar creativamente en el desarrollo de soluciones
• Proporcionar una metodología para la resolución de conflictos
• Estableciendo valores y creencias comunes en toda la organización
• Creando una manera para que todos se pongan de acuerdo y avancen rápidamente

4 pasos de gestión del cambio para guiar su viaje hacia la excelencia operacional

El camino hacia el logro de la excelencia operacional comienza típicamente con un paso inicial de mejora del cambio, seguido de continuos avances incrementales. El viaje de implementación en sí mismo corre a través de un proceso de gestión de cambio que consiste en los siguientes 5 pasos:

1. Construir el caso empresarial para la excelencia operacional

Para asegurar la creación de una ventaja sostenible a través de su cadena de valor de extremo a extremo, tendrá que considerar el desarrollo de una capacidad de mejora integral como se ha mencionado anteriormente. El resultado de un enfoque integral es una organización diseñada principalmente en torno a los clientes y los productos, no a las funciones. Esto asegura que tanto los requisitos de mejora funcional como la metodología de mejora utilizada se encuentran en una plataforma común, y se ejecutan de forma concertada.

2. Integrar la sostenibilidad en la visión, la estrategia y los objetivos

La aplicación sostenible requiere que los instrumentos de mejora continua se integren en un sistema operativo y estén vinculados a principios de gestión claros dentro de un marco completo.

3. Gestionar los riesgos, reducir los costos y crear valor para los interesados

La generación de valor y la reducción del riesgo operacional están estrechamente relacionadas con la cultura en la planta de producción. Las organizaciones que logren crear una cultura de riesgo proactiva pueden utilizar su fuerza para centrarse en la generación de valor a través de una cultura de excelencia operativa.

4. Desarrollar competencias y apoyar el cambio cultural

Integrar el desarrollo de habilidades y mejorar la forma en que se realiza el trabajo en toda la organización, construyendo las habilidades requeridas a nivel de liderazgo, operativo y de producción. Desarrollar una estrategia de aprendizaje y desarrollo para asegurar que su fuerza de trabajo tenga las competencias necesarias para cumplir con los imperativos del negocio.

Una vez definidas las razones del cambio cultural, deben transmitirse a la fuerza de trabajo. Es necesario un sentido de urgencia para obligar a la organización a transformarse. A menudo se hace referencia a esto como la «plataforma de cambio encendida».

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Excelencia operativa y transformación digital

La manufactura se está volviendo digital. Los robots más inteligentes, impresión tridimensional, el big data, comunicación de máquina a máquina y la movilidad forman parte de una ola de tecnología convergente anunciando el advenimiento de la próxima revolución industrial. Para los fabricantes, esta transformación está causando una profusión de nuevas herramientas diseñadas para construir fábricas más inteligentes y eficaces, creando oportunidades para desarrollar productos, materiales y técnicas innovadores. Al mismo tiempo, las empresas manufactureras se están volviendo más complejas y dispersas a nivel mundial, acelerando la necesidad de incrementar la innovación, la colaboración y la visibilidad. Por lo tanto, los fabricantes enfrentan desafíos sin precedentes, ya que estas fuerzas económicas globales impulsan la competencia y abren oportunidades en nuevos mercados.

Estas organizaciones de manufactura necesitan ser más eficientes, flexibles y colaborativas para mantenerse al día con las demandas cambiantes. Los directores ejecutivos reconocen que para lograr estos objetivos de negocio y ser competitivos en un entorno de manufactura global, sus organizaciones necesitan hacer un mejor trabajo en brindar la información correcta a las personas adecuadas en el momento apropiado, en un formato integrado, con el fin de lograr decisiones inteligentes de negocios. La organización debe ser más sensible a las cambiantes condiciones operacionales y de mercado, sin sacrificar la eficiencia predominante.

Fundamentalmente, un enfoque basado en la madurez de la excelencia operacional que es progresivo, prepara a la organización para adoptar y adaptar las nuevas tecnologías a un ritmo correcto. El camino hacia el desarrollo de las capacidades de Industria 4.0 será diferente en cada organización y es probable que evolucione a medida que surjan nuevas tecnologías. A continuación se incluyen algunas de las capacidades fundamentales que su organización necesita desarrollar a lo largo de cada etapa del viaje de transformación digital, para asegurar el éxito a largo plazo.

La Etapa 1 se caracteriza por el pensamiento silo y la poca sincronía entre la capacidad de oferta, la demanda del mercado y la innovación de los productos. En la etapa 2 es donde comienza el trabajo de transformación.

Etapa 2– Alineación Interna

• Capacidad de gestión de datos para obtener datos precisos y utilizables necesarios para el análisis de datos importantes
• Sistemas estandarizados, como un sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP), Sistema de Gestión de la Calidad (QMS), Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS) y Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES), para apoyar la interconectividad
• Identificación de los nuevos conjuntos de capacidades que operarios y directores necesitan desarrollar para utilizar nuevas tecnologías
• Enfocarse en la implementación de los principios Lean para eliminar residuos y mejorar la agilidad

Etapa 3– Alineación funcional

• Datos estandarizados de gran escala y análisis predictivo, informes de inteligencia empresarial y entornos virtuales
• Integración de sistemas dentro del sitio, como MES, QMS, Sistema de Gestión de Almacén (WMS, por sus siglas en inglés), Sistema de gestión de transportes (TMS) y ERP, con otros sitios clave
• Introducción selectiva de tecnologías móviles, inalámbricas, telemétricas, de computación en la nube y basadas en sensores para admitir la automatización y visibilidad
• Introducción de fabricación aditiva (impresión 3D) cuando corresponda

Etapa 4– Alineación de la Cadena de Valor

• Implementación de sistemas descentralizados autónomos y soporte de decisión artificial
• Máquinas conectadas y sistemas que permiten la supervisión remota, el diagnóstico, mantenimiento y la calibración dinámica, así como cambios automáticos y controles de calidad
• Integración de sistemas con los sistemas de los socios clave que permiten la reposición automatizada

Etapa 5– Alineación de red

• Uso de análisis prescriptivos avanzados, automatización y aprendizaje automático
• Creación de fábricas autónomas