Replanteamiento de enfoque a la gestión del ciclo de vida de los activos
El aumento de los costos de capital de los activos y la complejidad han dado lugar a un aumento de los riesgos operacionales y financieros, como las consecuencias de los fallos catastróficos. Esto ha intensificado la presión de los accionistas y los organismos reguladores para mejorar el cálculo de los costos del ciclo de vida de los activos y la presentación de informes. Afortunadamente, si se sigue un enfoque de gestión total del ciclo de vida de los activos, se pueden gestionar mejor los activos para la competitividad empresarial a largo plazo. Esto comienza con una necesidad empresarial claramente definida para el activo y los sistemas de cuidado asociados, desde el diseño hasta el desmantelamiento.
La inversión que una empresa hace en sus activos suele medirse con los beneficios que genera. Esta medida, conocida como rendimiento de los activos fijos (ROFA), se utiliza a menudo en la planificación estratégica cuando una empresa elige qué instalación ocupar o la planta en la que producir un producto. La gestión de activos se centra en lograr el menor costo total del ciclo de vida para producir un producto o prestar un servicio. El objetivo es tener un ROFA más alto que el de su competidor, para ser el productor de bajo costo de un producto o servicio. Esto no sólo garantizará una mayor cuota de mercado, sino que también atraerá a inversores que proporcionarán una base financiera sólida sobre la que construir más negocios.
En los últimos años, a medida que las empresas han comenzado a pensar más estratégicamente en sus activos, la demanda de un enfoque más integrado ha aumentado constantemente. Por consiguiente, la gestión eficaz de los activos a lo largo de su ciclo de vida requiere que todos los departamentos involucrados trabajen como un equipo interfuncional. El departamento de mantenimiento, en particular, necesita comprender su papel en la gestión del ciclo de vida de los activos en cada etapa.
El ciclo de vida de los activos consta de ocho etapas principales, cada una de las cuales requiere la participación de un departamento específico:
1. Necesidad del negocio
Dependiendo de la industria, el personal directivo superior desarrolla un plan de capital a largo plazo que incluye la sustitución de los activos que van envejeciendo, la adquisición de nuevos activos que se adapten al crecimiento, así como un plan estratégico siempre cambiante para la corporación en su conjunto. Deben definir claramente los factores clave de éxito de la organización y la capacidad de manufactura necesaria para apoyar esos factores de éxito. La documentación de esta información sienta las bases para un plan de gestión de activos exitoso.
2. Planificación y diseño del equipo
Este paso convierte la necesidad del negocio en un plan y diseño de activos. Puede tratarse de una nueva instalación o de una modificación de una instalación existente para producir un nuevo producto. El diseño de la instalación debe cumplir con la capacidad de proceso requerida (CpK) para satisfacer los requisitos de suministro de productos definidos por la empresa. El equipo de diseño transmite los datos maestros y manuales de los equipos, los datos maestros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO) y los planes de mantenimiento específicos de los equipos directamente al GMCM o a la organización de mantenimiento.
3. Compras
Una vez que los interesados aceptan un diseño, el activo se construye, compra o adquiere mediante los esfuerzos del departamento de adquisiciones utilizando proveedores externos. El departamento de adquisiciones traduce el diseño de la instalación en especificaciones claras del equipo, incluidos los requisitos de inspección del código y de manufactura. Esas especificaciones, junto con los requisitos de fiabilidad y el análisis de costos del ciclo de vida, se utilizan luego para ayudar a seleccionar el proveedor adecuado. En las adquisiciones también se debe considerar la normalización de materiales como bombas, transmisores y válvulas para simplificar el mantenimiento y los procesos de inventario del MRO en consulta con el departamento de mantenimiento.
4. Construcción y puesta en marcha
La construcción debe ser completada según las normas y especificaciones de ingeniería. Los recursos internos de ingeniería, operaciones y mantenimiento trabajan con proveedores externos para instalar y probar el activo. El mantenimiento debe participar en el establecimiento de los programas originales. También aseguran que durante la fase de construcción, las futuras acciones de mantenimiento se consideren y planifiquen desde el punto de vista de la instalación.
5. Operación
Esta etapa proporciona la mayor fuente de ingresos y, en última instancia, el rendimiento del capital empleado. Es la etapa más larga y costosa en el ciclo de vida de un activo, a menudo gestionada por el departamento de operaciones. La operación y el mantenimiento pueden contribuir potencialmente hasta un 90% del costo total del ciclo de vida. Por lo tanto, el mayor potencial de cosechar un aumento de la rentabilidad se encuentra en esta etapa, siempre que las actividades estén bien planificadas, gestionadas y optimizadas.
La identificación temprana de los defectos es fundamental para prevenir fallos catastróficos y dar tiempo para planificar y programar las actividades de mantenimiento. La introducción de prácticas de mantenimiento impulsadas por el usuario ayudará a lograr altos niveles de fiabilidad durante la vida operacional del activo.
6. Mantenimiento planificado y predictivo (PM/PdM)
El departamento de mantenimiento es responsable de maximizar la disponibilidad, fiabilidad y rendimiento del activo a un costo mínimo durante la etapa de Operación. Las PM/PdM son procesos efectivos para mejorar la disponibilidad del equipo si se sigue de cerca el programa. Durante los momentos de alta presión de mantenimiento reactivo o de costos, la tendencia es a saltarse el PM/PdM programado. Pero esto sólo conducirá a un mayor tiempo de inactividad, más mantenimiento reactivo y mayores costos de mantenimiento. A medida que las prácticas de control de activos maduran, la organización debe actualizar los planes de mantenimiento utilizando el riesgo y la criticidad, y el mantenimiento centrado en la fiabilidad para definir un PM/PdM apropiado.
7. Restauración
El objetivo principal debería ser prevenir las fallas del equipo. Pero de vez en cuando, una necesidad empresarial o un cambio de tecnología precipita una modificación del activo por parte de la ingeniería, el mantenimiento o un proveedor externo para, por ejemplo, aumentar el desempeño. La restauración simplemente devuelve el activo a su estado «como nuevo», generalmente después de un fallo funcional.
8. Desmantelamiento
La etapa final del ciclo de vida de un activo comienza cuando éste ya no satisface las necesidades de la empresa de manera rentable o se encuentra al final de su vida útil. El activo debe entonces cerrarse de manera segura, separarse de las operaciones continuas y limpiarse a fondo de los productos químicos del proceso.
Una visión, estrategia y plan de acción compartidos crean la base para un programa exitoso de gestión del ciclo de vida de los activos. El desarrollo de una visión reúne a las partes interesadas de la empresa para crear un entendimiento común de la gestión de activos, alcanzar un consenso sobre los objetivos empresariales y preparar un plan para la aplicación satisfactoria del programa.
El resultado final del proceso de elaboración de una visión es un plan estratégico de gestión de activos que proporciona un plan, un calendario, un presupuesto y un estudio de viabilidad para avanzar en un proceso viable de gestión del ciclo de vida de los activos.
