Equilibrando talento y tecnología: El impulso competitivo de los líderes en industria manufacturera 2030

La metamorfosis del entorno de manufactura, impulsada por las tecnologías de la Industria 4.0 e impulsada por su perturbación conexa, debe ser dirigida estratégicamente. Sólo las empresas que aprovechen las capacidades de transformación obtendrán una verdadera ventaja competitiva.

Muchos fabricantes están actualmente elaborando estrategias defensivas o invirtiendo de manera conservadora. Se requiere un liderazgo distintivo y progresivo para orientarse hacia el siguiente nivel de crecimiento en la década venidera.

La Industria 4.0 está cambiando fundamentalmente las estructuras de las organizaciones manufactureras, a lo largo de la fábrica y en toda la cadena de suministro. Los líderes deben comprometerse, urgentemente.

 

Los efectos, implicaciones y oportunidades de Industria 4.0 comprenden la metamorfosis de la manufactura, un cambio que ya ha comenzado y que se está desenvolviendo en el contexto de la incertidumbre económica mundial y la volatilidad de los negocios.

Las tecnologías digitales han abierto nuevas fronteras para la automatización, con la promesa de saltos exponenciales a medida que se amplía la huella de la inteligencia artificial (IA). (Consulte el primer artículo de esta serie, Reideando el centro de manufactura del 2030: más allá de la automatización, y lea puntos importantes acerco de los cambios tecnológicos).

De la mano de estos avances, tienen un gran impacto en las personas: la fuerza de trabajo de la industria manufacturera, los gerentes de operaciones y la reserva de talento para la innovación. (Consulte el segundo artículo de esta serie, El camino hacia el centro de manufactura del 2030: El significado de Industria 4.0 para las estrategias de talento.) Los desafíos interrelacionados de la tecnología y el talento requieren que las empresas inviertan sabiamente en ambas áreas.

Para ello es necesario prever la fábrica del futuro próximo, con la convergencia de la Tecnología de la Información y la Tecnología Operativa (IT-OT), los trabajos existentes realizados por los robots y, a partir de ahora, la emergencia de funciones de trabajo totalmente nuevas.

Por encima de todo, el liderazgo implica ahora un mayor nivel de capacidades ambidiestras para hacer operativos estos cambios. Para posicionar a la organización en direcciones desconocidas, los propios líderes deben transformarse.

 

Para fusionar el poder de la tecnología y la gente, el liderazgo comienza con una visión

Prever el cambio y cómo afectará a la organización significa desafiar la base del negocio. Puede que la industria automotriz no haya imaginado la revolución del transporte ni siquiera tan recientemente – como hace 20 años – pero las empresas que lo hicieron habrían aprovechado la ventaja competitiva en el desarrollo de coches eléctricos, vehículos de tracción autónoma e ideas sobre cómo mitigar el alejamiento de la economía del reparto de la propiedad de los coches personales.

Liberar el potencial de transformación articulando la misión de la compañía. El éxito empresarial significa ahora un propósito de estrella del norte, más allá de los beneficios – y la administración de una empresa ahora requiere el mapeo de toda su huella social. Esto mejora directamente el resultado final: según un estudio de Harvard y del Instituto Beacon de EY, las empresas que dan prioridad al propósito tienen muchas más probabilidades de lograr un crecimiento de los ingresos del 10% o más. ¹

Los líderes deben imaginar sus empresas como entidades de primera línea digital.  En todas las industrias, el siglo XXI será un siglo de desarraigo radical, principalmente debido a la digitalización. Consideremos, por ejemplo, que incluso la industria alimentaria ya ha experimentado un cambio inmenso: el ciclo de compra de alimentos envasados se ha visto influido por las compras en línea. Y la rápida difusión de las tendencias alimentarias a través de los medios digitales ha generado una mayor conciencia de los ingredientes, como una manifestación de opciones más saludables por parte de consumidores más informados.

Comunicar la visión. El hilo que va del liderazgo a la acción en la fábrica es la comunicación, para forjar y alimentar un estado crucial de compromiso de los empleados. Una fuerza de trabajo comprometida añade múltiples dimensiones a cualquier organización; sin embargo, según el informe State of the Global Workplace 2018 de Gallup, sólo el 15% de los trabajadores están activamente comprometidos. Sólo en el sector manufacturero de los Estados Unidos, se estima que esta falta de compromiso cuesta unos 600,000 millones de dólares en pérdidas de productividad. La tecnología y el cambio de cultura pueden -y deben- ser defendidos juntos para cultivar el trabajo dirigido por un propósito. (Ver barra lateral «El cambio cultural se adapta en el paradigma 4.0».)

 

Guía transformadoras para los líderes: el plan de trabajo a prueba de futuro 2030

Dentro de la fábrica, y a lo largo de la cadena de suministros, impulsar la agenda de Industria 4.0 es vital para la existencia misma de la organización en la próxima década. Es vital que el liderazgo encabece la migración hacia la robótica, la convergencia TI / TO y la IA.

Establece el ritmo de cambio apropiado. Los fabricantes lean entienden kaizen, el enfoque en las mejoras continuas e incrementales. Llevar esto hasta el kaikaku, un barrido de cambio rápido y dramático dentro de un sistema de producción, puede ser necesario para iniciar la transformación. Pero se aplican las diferencias entre la industria y la empresa: Gartner, en su Estrategia de Ciclo para Operaciones de Manufactura, recomienda adoptar un enfoque suave si es posible, para evitar golpes en las capacidades operativas existentes. O considerar un modelo de transformación paralelo:  Toyota -famosa por ser precursora de los sistemas de producción hipereficientes y ajustados- tiene ahora una empresa Toyota Connected dentro del grupo, específicamente para impulsar el aprendizaje de las máquinas y servir como una puesta en marcha experimental al unir las ciencias de los datos y la tecnología 4.0 con nuevas formas de vehículos automatizados y servicios de movilidad.

Alinear la estrategia de automatización con la estrategia de negocios.  Comprender los costos de la automatización en relación con la mano de obra, y cómo se están alterando:  los costos promedio de la mano de obra en la industria manufacturera de los Estados Unidos, por ejemplo, son ahora más del doble de sus precios de 1990; en el mismo período de tiempo, el costo de la robótica se ha reducido a la mitad. En un estudio reciente sobre la difusión mundial de la automatización y su ulterior potencial dentro de la manufactura, las proyecciones reflejan que el 64% de las actuales horas de trabajo humano eran automatizables utilizando la tecnología existente, lo que equivale a ahorrar, o sustituir, un costo de mano de obra de 2.7 billones de dólares. Aunque la manufactura es una de las industrias más automatizadas, la implicación es que ya existe un mayor potencial de sustitución, incluso dentro de las actividades vinculadas de gestión, adquisición y cadena de suministros. ²

En última instancia, el grado de automatización y su equilibrio con la fuerza de trabajo humana dependerá de las necesidades y objetivos empresariales. Los líderes deben evaluarlas activamente y elaborar estrategias adecuadas.

Pensar de forma innovadora e inteligente sobre la innovación. Incluso la innovación desestabilizadora tiene sus raíces en la excelencia operativa. En su libro Great by Choice (HarperCollins, 2011), Jim Collins y Morten Hansen documentan la necesidad de rigor, rutina y planificación dedicada para forjar un éxito corporativo escalable y sostenido. La innovación es, fundamentalmente, ganada y basada en el trabajo duro. O, como escribió Thomas Jefferson, «Soy un gran creyente en la suerte y encuentro que cuanto más trabajo, más tengo de ella».

Pero mantener un ciclo constante de innovación y excelencia operativa requiere un compromiso, especialmente en lo que respecta a la asignación de inversiones.  Las pruebas apoyan la opinión de que los dirigentes empresariales están sopesando este enigma con demasiada cautela: en el Estado de la IA de Deloitte, en el informe de Enterprise de octubre de 2018, se consideraba que los principales beneficios identificados de la IA eran «Mejorar los productos actuales» (44% de los encuestados) y «Optimizar las operaciones internas» (42%)³. Actualmente, la inversión sigue estando sesgada hacia la mejora de los sistemas existentes, como la actualización del software de planificación de recursos empresariales para perfeccionar el análisis de los datos, en lugar de asignarse a aplicaciones más nuevas y avanzadas, como la robótica o las tecnologías de sensores integrados de TI/TO. Se requiere un cambio de mentalidad para aplicar una estrategia tecnológica menos conservadora hacia una verdadera transformación 4.0. Se está ignorando en gran medida el potencial para un salto cuántico en la productividad.

 

Preparando líderes para el 2030

Las empresas manufactureras requieren una nueva clase de líder, capaz de salvar la tensión entre la visión y la entrega del EBITDA, de satisfacer las expectativas de las partes interesadas internas y externas, y de navegar por la miríada de demandas inherentes a una fase de enorme agitación tecnológica y social.

Acepte el VICA La volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad son ahora aspectos irrevocables del negocio. El liderazgo, hoy en día, requiere la habilidad de manejar los problemas innatos de estos nuevos patrones sociales normales, en un enfoque multifacético y de múltiples habilidades.

Comprenda los riesgos. Paradójicamente, la capacidad de recuperación profundamente arraigada es parte de la innovación. La planificación de múltiples escenarios genera una visión de futuro que mezcla la realidad y la practicidad con un pensamiento libre.

Acepte los cambios de la sociedad. Se está produciendo una evolución en la psicología de la fuerza de trabajo moderna, a pesar de los pobres niveles actuales de compromiso. La motivación y la gestión de una reserva de talentos diversos puede implicar el rediseño de la arquitectura de los equipos para incorporar la colaboración virtual, la flexibilidad y los equipos paralelos. La naturaleza de la fuerza de trabajo del mañana debería verse como una oportunidad para desatar la productividad, a partir de hoy.

Como principio fundamental de la manufactura lean es la búsqueda constante de nuevas capacidades. Hoy en día, se exige a los líderes que cambien lo que hacen: de proporcionar respuestas a hacer preguntas; de buscar soluciones inmediatas a identificar la causa de fondo; de establecer metas corporativas puramente amplias a guiar el trabajo de los individuos. Los líderes pueden percibir la oportunidad entre estos cambios, pero la ambigüedad de los fundamentos económicos mundiales, la volatilidad de las señales a corto plazo y la incertidumbre de los cambios de la sociedad están actualmente dominando las acciones de transformación.

Irónicamente, estas son precisamente las razones para iniciar pasos audaces. Dentro de diez años, los fabricantes preeminentes del mundo serán aquellos cuyos líderes se apoderaron del día una década antes.

 

¹‘The Business Case for Purpose’, Harvard Business Review and EY, 2018, figura 3
²‘The great re-make: Manufacturing for modern times’, McKinsey & Company, Junio 2017, página 78
³‘Deloitte Insights Tech Trends 2019: Beyond the digital frontier’, Deloitte Development LLC, 2019, página 21