Estructurando y dirigiendo equipos virtuales: El talento durante y después COVID-19

El trabajo virtual es ahora una realidad necesaria para COVID-19. La pandemia ha acelerado la evolución del lugar de trabajo y las fuerzas de transformación del talento que precedieron a COVID-19. Los desajustes de talento ya se habían convertido en un punto de inflexión para muchas industrias, con proyecciones de una mayor ampliación de la brecha entre las competencias de la fuerza laboral existente y las requeridas en el contexto de la revolución de la Industria 4.0, sobre todo en los entornos de manufactura.

La nueva generación de empleados también tiene expectativas diferentes. La cohorte de la Generación Z da prioridad a la autonomía, flexibilidad y afinidad con los valores de su empresa. Como innatos digitales están en sintonía con las tecnologías, y esperan que se les permita utilizar herramientas tecnológicas para trabajar de forma más inteligente, incluyendo la adopción de la flexibilidad de tiempo y lugar.

A las tres semanas del brote de COVID-19 en las principales naciones, la proporción de personas que trabajan desde casa se había duplicado. Ahora, más de la mitad de estos trabajadores dicen que preferirían seguir trabajando desde casa tanto como sea posible cuando se levanten las restricciones. La forma en que las empresas respondan será un factor determinante de su capacidad para afrontar la recuperación posterior a COVID-19 y su competitividad en el futuro.

La ventaja obvia de los equipos virtuales es la ampliación de la red de reclutamiento

La conectividad digital, y las fuerzas socioeconómicas de la globalización, significan que las habilidades pueden ser aprovechadas ahora independientemente de la ubicación física. Es una simbiosis: la flexibilidad inherente a los acuerdos de trabajo a distancia también aumenta el atractivo de la empresa como empleador, una ventaja para la contratación y retención de talentos. Pero el impacto más profundo de los equipos virtuales están en su potencial para liberar valor.

Los equipos ubicados en un mismo lugar suelen optar por acciones de procedimiento y enfoques compartimentados, dando prioridad a las rutinas y la velocidad. Al romper con las estructuras y jerarquías establecidas, los equipos virtuales fomentan la reflexión menos restringida, o incluso sin límites, en torno a las mejoras, resolución de problemas y los conceptos innovadores o incluso perturbadores.

Al apartarse de las jerarquías tradicionales, la propia flexibilidad de los equipos virtuales es en sí misma un atributo importante. Como encaje en las redes de suministro de la próxima generación, los equipos virtuales pueden añadir fluidez e ingenio, impulsando los aumentos de productividad mediante nuevos procesos o iniciativas de mejora. En parte, esto explica la gama de diseños de los equipos remotos, desde las unidades funcionales básicas hasta los equipos interfuncionales en red, desde los equipos de tareas paralelas hasta los equipos de desarrollo híbrido o los equipos NPD.

Los equipos dispersos agregan antecedentes y experiencias más amplios, y difunden cualificaciones, capacidades básicas y conocimientos más amplios en toda la organización, en una gravitación natural hacia la diversidad. «Y resulta que eso afecta a la innovación», dice John Sullivan, profesor de gestión de la Universidad Estatal de San Francisco.

El trabajo en equipo aislado individualmente trae desafíos

La comunicación es el eje del trabajo en equipo, pero existe un elevado riesgo de interacción desarticulada y fragmentada en una estructura dispersa. Aunque los canales digitales son instantáneos y eficientes, dos tercios de la comunicación humana se da de forma no verbal.

Las pruebas apuntan a que el tamaño óptimo del equipo virtual es relativamente pequeño, de 10 o menos. En las grandes empresas o divisiones esto es inviable, un inconveniente que requiere una configuración y gestión innovadora del equipo virtual que va más allá.

El trabajo aislado aumenta el riesgo de reducir el compromiso y la lealtad de los empleados. Las cuestiones de confianza, el avance sincronizado hacia los objetivos y la responsabilidad individual frente a la responsabilidad conjunta, se alivian más cuando los colegas no se conectan de forma rutinaria, cara a cara.

La cultura dentro de una empresa puede estar en sintonía con la co-ubicación física: formas de trabajo que forjan ideas a partir de conversaciones sobre enfriadores de agua; resolver problemas mediante el análisis conjunto en torno a la máquina defectuosa; germinar ideas durante las comidas en la cafetería. Estas oportunidades de colaboración más profundas se reducen en los equipos virtuales.

Del mismo modo, la visión y la misión de la empresa pueden volverse borrosas para los empleados que no se encuentran en la oficina. También puede disiparse el espíritu -el tejido metafórico que se teje entre los escritorios no forma parte de la experiencia del personal que se encuentra a distancia- y lo que puede perderse es la sensación de unión, una cultura unificada que marca el tono, la manera y el ritmo de los logros.

Pero la dirección puede mitigar los posibles obstáculos en la mayoría de las organizaciones

Aquí hay cuatro factores clave de éxito para los equipos remotos y apartados:

1. El equipo opera de forma transparente y se adhiere al propósito corporativo.
El trabajo en equipo efectivo está enraizado en la cultura de la organización, y los equipos virtuales necesitan experimentar esto a pesar de su dislocación.

Los líderes de los equipos virtuales dinamizan el espíritu de la empresa mediante impulsores poco frecuentes pero materiales -como los documentos de política formalizados que rigen la carta del equipo en relación con los objetivos de la empresa- y mediante interacciones informales regulares, como el reconocimiento y la recompensa del desempeño en las reuniones de equipo especiales. Estas interacciones inculcan una ética de trabajo con una actitud apropiada y comprometen plenamente a los empleados remotos.

2. Los equipos virtuales de alto desempeño se comunican constante y concienzudamente.
Los equipos virtuales siguen siendo equipos, y necesitan estar juntos. Los directores de equipos virtuales infunden cohesión mediante una combinación de reuniones virtuales rutinarias pero rigurosas y obligatorias, y una comunicación informal obsesiva y continua.

3. Aprovechan la tecnología para conectarse y colaborar.
El trabajo a distancia es ahora facilitado por una amplia gama de plataformas y funciones digitales. Los equipos eficaces y armoniosos utilizan tecnologías que liberan habilidades, agilizan y promueven la productividad, y diluyen la complejidad.

También es crucial que el equipo comprenda la importancia de la ciberseguridad, una razón más para normalizar el uso de herramientas, aplicaciones y procesos en todo el equipo.

4. Los equipos virtuales exitosos tienen líderes inteligentes.
Sintetizar los esfuerzos de los empleados sin los mecanismos disponibles en los equipos físicos requiere que los líderes se ganen la confianza de los empleados y la dispersen por todo el equipo.

Los líderes efectivos desarrollan un estilo sostenido de chequeo, no de revisión. Utilizan las comunicaciones digitales no para microgestionar los procesos del equipo, sino para centrarse en su productividad y equilibrar el respeto por la autonomía de los empleados individuales con un sentido de responsabilidad colectiva y mutua.

Los equipos virtuales y el trabajo a distancia son un derivado del transformador paisaje digital

A corto plazo se plantearán problemas para vincular los equipos distantes y los situados en el mismo lugar, e integrar o consolidar sus respectivas corrientes de trabajo. Una fuerza de trabajo híbrida es inevitable, ya que las empresas experimentan con arquitecturas de equipo en función de las prioridades y estrategias empresariales.

A medida que la Industria 4.0 se precipita hacia la 5.0, y la hiperconectividad aumenta la complejidad del negocio, los trabajadores remotos y los equipos virtuales pueden mitigar los riesgos y aprovechar las ventajas para afrontar la extrapolación de los retos o capitalizar las oportunidades.

Consulte la perspectiva “Estructurando y dirigiendo equipos virtuales: El talento durante y después COVID-19” para una mirada más profunda a cómo los líderes pueden capitalizar los beneficios de los equipos virtuales.

¹‘Getting Virtual Teams Right’, Harvard Business Review, Diciembre 2014