Catalizar la cultura organizacional para permitir un desempeño digital transformador

Numerosos escritos, conferencias y charlas TED marcan la pauta de la cultura, pero a menudo se pierde su ritmo.

 

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional puede ser matizada y difícil de discernir. Las empresas pequeñas y ágiles pueden tener un arraigo tradicional y ser muy conservadoras; las grandes y jerárquicas pueden mostrar características disruptivas y abrazar el riesgo. Una entidad de un sector tan arraigado como el de la relojería puede operar de forma contraria a las tradiciones, mientras que una ambiciosa start-up tecnológica impulsada por 10x podría incorporar principios convencionales de rigor y disciplina.

La cultura organizacional describe el carácter de la empresa, que se refleja en sus orígenes y en su patrimonio, se forja o se perfecciona a través de un sistema de valores que abarca a toda la entidad y se manifiesta en todos los aspectos de las operaciones, incluso en comportamientos cotidianos de menor importancia, como el uso del lenguaje habitual o la exhibición de símbolos.

El renombrado economista y estratega empresarial Peter Drucker observó que «la cultura se come a la estrategia para desayunar». Su argumento era que la estrategia de la empresa se traza y se planifica, pero la velocidad y la eficacia de la aplicación dependen de lo que los empleados hagan realmente, lo cual es una función de la cultura de la organización. O, como dice Daniel Coyle en The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups, «la cultura es un conjunto de relaciones vivas que trabajan hacia un objetivo compartido… no es algo que se es, es algo que se hace».

 

Lo que todas las empresas deberían hacer ahora es digitalizarse

La madurez digital es una búsqueda vital para cualquier empresa de manufactura, en un futuro próximo, si no hoy. La transformación hacia un sistema operativo digital, o DOS, se acelerará de forma inminente. Se basa en unos sólidos cimientos, uno de cuyos pilares es la cultura organizacional. Si está bien adaptada, debe estar preparada para el cambio, pero al mismo tiempo orientada a la continuidad; debe seguir el camino hacia la madurez digital, pero debe ser consciente de que el viaje requiere la adhesión a los principios establecidos y el escalonamiento de la mejora integral; una cultura que adopte el concepto de lo digital primero, pero que comprenda la importancia permanente de las operaciones Lean.

 

La cultura también es importante por otras razones

1. La industria manufacturera se enfrenta a una crisis mundial de talento y empleo. La consultora internacional de organización Korn Ferry estima un déficit de mano de obra de más de 8 millones para 2030, lo que supondrá una pérdida de ingresos en el sector superior a los 600,000 millones de dólares. La cultura de una empresa manufacturera será cada vez más relevante como palanca para reclutar y retener el talento.
2. Los beneficios con principios ya no son un simple mantra. Las empresas deben aportar valor en múltiples medidas y para una serie de partes interesadas, incluidas las comunidades locales situadas cerca de las operaciones. La ética, los valores y la identidad de una empresa son el hilo conductor de su cultura, y deben cultivarse para garantizar una mayor relevancia social.
3. Un alto desempeño requiere una cultura de alto desempeño. En última instancia, ya sea antes de una transición, o para suavizarla, o después de la misma, el objetivo es una cultura de alto desempeño.

 

¿Merecerá la pena una revisión de la cultura?

La respuesta es un rotundo «Sí». La cultura es crucial. La pandemia de COVID-19 que estalló a finales de 2019 -y que el FMI estima que costará a la economía mundial 9 billones de dólares en pérdida de producción económica durante 2020-2021- ha demostrado la realidad de los choques de Cisne Negro. Las empresas cuya cultura resiliente instaló rápidamente mecanismos de afrontamiento -torres de control, centros neurálgicos, actualizaciones inmediatas de la tecnología de las comunicaciones- se plantean ahora aprovechar las oportunidades más allá de la crisis.

Múltiples estudios, a lo largo de décadas, relacionan una cultura empresarial sólida con la mejora de las medidas de desempeño o con un rendimiento comparativamente mejor respecto a la media del sector. Pero la prueba más clara de que la cultura está ahora en la vanguardia del desempeño de las empresas es la demanda por parte de los principales grupos financieros y de inversores de más información no financiera y conocimientos sobre la cultura como parte de los informes corporativos.

 

La cultura adecuada es difícil de definir

La cultura de la empresa tiene que ver en gran medida con las personas. Esto significa que toda la gama de rasgos humanos, atributos, impulsos, defectos y emociones se mezclan en el crisol de la cultura organizacional.

También significa que la cultura «óptima» es difícil de definir. Cientos de citas concisas de eminentes líderes empresariales, al tratar de concretar sus puntos de vista en unas pocas frases, son a menudo contradictorias. En su libro ¿Por qué hay que dejarse guiar por usted? (Harvard Business School Publishing, 2006), el ex director de RRHH de la BBC, Gareth Jones, y el profesor de comportamiento organizativo de la London Business School, Rob Goffee, señalan que la cultura de una empresa no es necesariamente buena o mala, sino simplemente diferente.

Sin embargo, cada vez está más claro que una cultura de «lo digital primero» implica también «las personas primero». El talento debe alimentarse mediante la creación y el intercambio de conocimientos y el cultivo de una cultura de la curiosidad. Todo ello sustenta una mayor capacitación de la mano de obra que aumentará los recursos y la capacidad digital.

 

Un futuro digital exitoso es una cultura de alto desempeño

Las características de una operación optimizada y digitalmente madura son los mismos atributos que los líderes deben tratar de inculcar en la cultura de la empresa. Considere estas 10 áreas de enfoque para remodelar una cultura organizacional orientada al desempeño para apoyar a su fábrica digital:

1. Misión		Al igual que la capacidad digital, la cultura debe motivar a los empleados en torno a un propósito corporativo claro y a los valores asociados, e impulsar el desarrollo de la capacidad digital dentro de la organización.
2. Trabajo en equipo y confianza		Lo digital es poderoso porque conecta y amplía la red de valores. Del mismo modo, una cultura de apoyo y colaboración mejora el compromiso de los empleados, y permite la resolución de problemas y facilita la innovación.
3. Comunicación		La comunicación coherente y transparente -incluida la voluntad de escuchar y absorber los comentarios- es el quid de la cultura.
4. Autonomía		Un grado de independencia en la toma de decisiones, junto con la responsabilidad, crea una cultura adaptable y receptiva.
5. Medición del desempeño basada en datos		Los sistemas digitales permiten el seguimiento en tiempo real de los datos y la visibilidad de principio a fin. Una cultura orientada a los objetivos y a la consecución de los KPI alinea a las personas, los sistemas y las prácticas hacia la orquestación del valor.
6. Centrado en el cliente		Evite consolarse rápidamente con los últimos indicadores de los clientes clave. Profundice: evalúe a los clientes más pequeños, observe las tendencias a tres o cinco años. (La volatilidad es un signo de servicio desigual).
7. Agilidad y aprendizaje		En el entorno actual, la agilidad y el enfoque en el aprendizaje continuo ayudan a los empleados a responder rápida y eficazmente a cualquier perturbación para garantizar la supervivencia y el crecimiento.
8. Pensamiento integral		Pasar de un pensamiento centrado en la función a otro de extremo a extremo optimiza todo el flujo de valor, creando una situación en la que todos salen ganando, tanto los proveedores como los consumidores.
9. Trabajo remoto		Con el aumento del trabajo a distancia, los empleados necesitan un contacto regular con sus jefes y colegas para ser productivos, mantenerse conectados a la visión de la empresa y sentir que sus opiniones importan.
10. Trabajo Estándar del Líder		La cultura empieza en la cima. ¿Practica la dirección y los altos cargos lo que debería predicar? Puede ser esclarecedor confirmar la regularidad de los paseos Gemba.

Una gestión del cambio podría ser necesaria

El cambio es estresante: para los directivos que quieren hacerlo bien, para los que se preocupan por la estabilidad operativa y para los empleados que tienen que equilibrar sus responsabilidades diarias con las preguntas sobre sus funciones y las preocupaciones por su empleo. Las cuestiones relacionadas con Liderazgo y gestión del cambio se identifican habitualmente como algunas de las más difíciles y complejas, incluso para las empresas de manufactura.

Ese es el contexto. Cambiar la cultura de una empresa, su estructura y sus vínculos, su estilo y su carácter, es extraordinariamente difícil. Jones y Goffee, en su libro Why Should Anyone be Led by You? (Harvard Business School Publishing, 2006) lo describe como algo tenso: «Nuestra investigación sugiere que… describir el proceso como difícil no le hace justicia. Es quizá uno de los cambios más complejos y cargados de riesgos a los que puede enfrentarse un directivo».

Sin embargo, sin una cultura adecuada, las transiciones -incluida la digitalización, entre otras- presentan escollos. El ritmo de la transformación puede retrasarse, lo que equivale a un costo de oportunidad por el retraso de las mejoras. Las operaciones principales pueden verse alteradas, afectando a la cadena de valor desde la producción hasta la satisfacción del cliente. La posible desafección de los empleados, una espiral descendente en la que una cultura inadecuada se vuelve totalmente negativa, tendrá graves consecuencias para la empresa.

 

Una triste y sabia lección

La desaparición de Nokia ilustra la necesidad de una cultura corporativa holística. En los 15 años transcurridos entre 1998 y 2013, el fabricante y ensamblador de tecnologías de la información y telefonía móvil pasó de ser líder del sector, con ingresos de 4,000 millones de dólares, a ser adquirido por Microsoft después de que la valoración de la empresa se desplomara un 90%. Las razones son múltiples, pero los académicos e investigadores apuntan a un «miedo organizativo»: una rigidez orientada al estatus que sofocaba el intercambio de información y la toma de decisiones, y obstaculizaba la innovación y la motivación. Al combinarse con un sentimiento de arrogancia en cuanto a las tecnologías y productos existentes en la empresa, los dirigentes de Nokia tomaron decisiones fatales en cuanto a las prioridades de inversión y planificación tecnológica, al no comprender el entorno competitivo real y el panorama de los consumidores. También cabe destacar que el miedo organizacional existía en una contradicción directa con los supuestos valores centrales de Nokia: «Respeto, desafío, logro, renovación», afirmando el punto de Peter Drucker de que la cultura tiene que ver con las acciones y la realidad, no con las estrategias y las ambiciones.

Microsoft, tras adquirir Nokia en 2013, también aprendió de los errores de Nokia. En 2014, el nuevo consejero delegado, Satya Nadella, actuó rápidamente para cambiar la cultura de Microsoft. Dio prioridad a la capacitación y al compromiso de los empleados, hizo hincapié en una cultura de aprendizaje e insistió en una filosofía de gestión que consiste en escuchar y obtener comentarios.

 

Asegurarse de que la cultura está preparada para una transformación

Hay que tener en cuenta que el cambio -aunque a menudo es dramático y rápido en apariencia- rara vez es un cambio instantáneo, o desencadenado por una cosa mágica. En cambio, inevitablemente, es un proceso gradual. En otras palabras, un cambio profundo necesita bases sólidas y requiere trabajo duro y paciencia. Y debido al rápido ritmo de cambio y adopción de la tecnología, el viaje cultural se convierte en un ciclo continuo de reevaluación y adaptación.

Pero la transformación va más allá del cambio. El cambio puede gestionarse; la transformación debe liderarse. Lo digital es un descubrimiento, no un destino. Adopta la idea de un nuevo y valiente paradigma, de posibilidades más allá de lo actual.

Las capacidades coordinadas de los equipos, los procesos y la tecnología, que las fábricas y las operaciones digitalizadas optimizan, abren enormes oportunidades escalables. Pero la transformación sólo puede producirse con una cultura organizacional adecuada y en sintonía.

 

 

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