Cerrando brechas que impiden funciones en procesos orientados a la demanda

Como profesionales de la mejora continua y de la mejora del desempeño de la cadena de suministros, sabemos que la alineación de la estrategia operativa del negocio y las mejoras de desempeño, así como la creación de capacidades integrales en la cadena de suministros para lograr una ventaja competitiva se fusionan para lograr un objetivo: Crecer de forma sostenible y rentable, al tiempo que se mantiene la resistencia y la adaptación a la variabilidad de la demanda, una de las principales preocupaciones, como se puso de manifiesto en la pandemia de COVID-19. Sin embargo, en realidad, las «desconexiones» y los «enfoques basados en proyectos» para lograr este objetivo ponen de manifiesto las lagunas interfuncionales que se interponen en el camino de la construcción colaborativa de un negocio integral con capacidades de proceso orientadas a la demanda. Este blog aborda la cuestión de cómo los equipos de liderazgo ejecutivo pueden cerrar estas brechas.

¿Qué preguntas deben plantearse los líderes para hacer posible la capacidad de los procesos orientados a la demanda?

El liderazgo debe comprender y responder a estas preguntas fundamentales antes de que el resultado de la mejora del desempeño empresarial en la transformación de la cadena de suministros de extremo a extremo pueda ofrecer resultados empresariales sostenibles, medibles y mejorados.

La cuestión más fundamental, y la que encierra gran parte de la complejidad, es comprender las cuatro capas del sistema de gestión que dirige la empresa.

El sistema de gestión de cuatro capas

Tres de éstos niveles están más relacionados con la tecnología y la gestión de datos y uno se basa en la capacidad de los procesos empresariales. Estas capas evolucionaron incrementalmente, ya que se desarrollaron en gran medida de forma funcional, y se reforzaron con el desarrollo y el despliegue de las TI. Las capas inferiores crecieron por necesidad a medida que la empresa se dio cuenta de la importancia de operar de forma holística como un conjunto integrado de procesos de extremo a extremo impulsados por la demanda, pero necesitó comenzar con un control de bajo nivel de la gestión integrada de datos y eventos.

Las capas evolucionaron como sigue:

• Capa 1: Sistemas de control (datos en tiempo real, por ejemplo, control de procesos), a
• Capa 2: Sistemas de registro (aplicaciones de procesamiento de transacciones y datos, como el ERP), a
• Capa 3: Sistemas de proceso (sistemas de gestión del flujo de trabajo, como la calidad integral, la dirección y el cumplimiento, la planificación de ventas y operaciones)
• Capa 4: Sistemas de Ventura y Suficiencia

¿Cuáles son algunas de las lagunas en la evolución de estas capas?

Lamentablemente, las inversiones en estas tres capas inferiores de los sistemas de gestión estaban dominadas por requisitos orientados a la tecnología que indicaban los bajos niveles de integración de datos e información. No se realizaron inversiones en la capa 4: Sistemas de Ventura y Suficiencia, porque la empresa «no sabía lo que no sabía». (Una capa 4 que representaba a la empresa funciona en realidad como un conjunto de procesos operativos y de gestión que comprenden personas, procesos y tecnología).

Aunque las capas 1, 2 y 3 son importantes para la eficiencia y la eficacia de los datos y las transacciones de la empresa, no representan de forma holística la forma en que la empresa opera efectivamente con las personas, los procesos y la tecnología. Estas capas tampoco suelen reflejar o alinearse con la etapa de mejora del desempeño y la madurez de los procesos operativos de la empresa. Las cinco etapas se explican en el blog Comprendiendo las Diferentes Etapas de Madurez de su Compañía.

Con las mejores intenciones, una organización de Tecnologías de la Información (TI) diseña y despliega sistemas para obtener las mejores capacidades de red de valor de extremo a extremo. La empresa, que suele estar todavía en una etapa de madurez 2-3 en sus capacidades de proceso (mejora basada en proyectos), no puede funcionar como un sistema operativo basado en procesos de red de valor de etapa 5.

Para que la inversión (en las tres capas inferiores de los sistemas de gestión) sea utilizable en su etapa actual, la empresa adapta el diseño basado en la red de valor de la Etapa 5 para que se adapte a la Etapa 2 actual de las capacidades operativas de la empresa. Este círculo vicioso de adaptación y ajuste continuos de los sistemas de las etapas 1 a 3 a la empresa a medida que ésta evoluciona se convierte en una fuente importante de interrupción de la actividad empresarial y en un obstáculo para las iniciativas de mejora integral del desempeño.

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Además, las empresas globales de hoy en día operan a través de muchas culturas, líneas de productos de negocio y geografías. La realidad es que hay muchas etapas diferentes de madurez de la capacidad de proceso, no sólo una. Una vez más, la empresa debe adaptar y reimplantar continuamente sus sistemas de capa 1 a 3 para ajustarse a las diferentes etapas de madurez en toda la empresa.

El impacto neto es que la personalización, la falta de estándares empresariales y la continua adaptación y redistribución de la tecnología y los sistemas de gestión de la información representan serias limitaciones para el aprendizaje, el intercambio de mejores prácticas, el desarrollo de procesos y la mejora continua sostenible en toda la empresa. Este impacto se ve agravado por la falta de una capa de desvinculación del funcionamiento real de la empresa.

La necesidad de un enfoque de mejora integral

Una ejecutiva de excelencia operacional de una empresa líder en el sector de las ciencias de la vida expuso la cuestión de forma muy sucinta cuando asistió a una reunión de diseño y planificación de sistemas de TI para desplegar una aplicación de un importante proveedor.

Señaló lo siguiente:

1. El diseño de sistemas y los «planos» basados en TI de los niveles 1 a 3 no representaba el funcionamiento real de la empresa, sino que se hacía así porque el sistema de TI lo exigía.
2. En segundo lugar, una simple transacción o proceso de flujo de trabajo en los diseños de las capas 2-3 podía implicar de cinco a nueve departamentos diferentes de la empresa para ser ejecutada con éxito. Esto no se reflejaba en el diseño de los sistemas.

Esto significa que las empresas encapsulan las TI, la gestión de datos y la automatización de procesos en las capas 1-3, pero no tienen en cuenta las implicaciones reales de las personas, los procesos y la fase de madurez organizativa y de procesos en la capa 4 (la forma en que opera realmente la empresa). Como resultado, muchas inversiones en tecnología digital no conducen necesariamente a la eficacia de la organización y los procesos en toda la empresa. Este enfoque tampoco está desarrollando las capacidades de mejora integral y las capacidades de procesos de la red de valor de extremo a extremo que se encuentran en los requisitos que la empresa tiene en la capa 4.

Después de miles de millones de dólares de inversión en TI en las capas 1 a 3, la empresa todavía no ha alcanzado un nivel de capacidad de proceso que le permita operar como una red de valor impulsada por la demanda a través de los componentes de personas, procesos y tecnología, al menos no de forma que las mejoras de desempeño sean sostenibles y la empresa sea ágil al cambio.

Las inversiones deben evolucionar de incrementalmente

La alineación estratégica y la integración de la mejora continua, la gestión del cambio, la planificación estratégica, la planificación de la arquitectura empresarial, el almacenamiento de datos de la empresa y el análisis avanzado de los procesos son una responsabilidad empresarial de liderazgo, de arriba abajo. Estas inversiones no alcanzarán los mismos objetivos de forma rentable si se permite que evolucionen de abajo a arriba.

¿Cuál es la conclusión?

1. La responsabilidad está firmemente en manos del equipo directivo de la empresa y debe incluir a las TI.
2. La empresa y el departamento de TI deben descubrir, planificar, construir y desplegar en colaboración una capa de análisis y gestión de la información flexible entre las capas 3 y 4 que permita desvincular la tecnología de la forma en que la empresa opera en los procesos, sin desconectar las dos piezas críticas. La capa flexible de análisis y gestión del desempeño y el modelo de información deben soportar diferentes niveles de madurez, y ser capaces de crecer para soportar los diferentes niveles de madurez de los procesos y operaciones que se encuentran en la empresa. Estas capacidades basadas en modelos flexibles ya existen con proveedores como Every Angle, Aegis Analytical, Rockwell Incuity, Kinaxis™, Software AG y Vecco.

El principio clave en la segunda conclusión anterior es que las empresas deben instituir esta capa de referencia para la gestión del desempeño de la información y los procesos para apoyar la forma en que el negocio realmente opera, y ser ágil y adaptable para apoyar las nuevas preguntas que el negocio está haciendo a medida que el nivel de madurez del proceso evoluciona.

La inversión en esta capa debe tener como resultado que la empresa necesite cambiar, rediseñar y redistribuir continuamente las aplicaciones tecnológicas en las capas 1 a 3 para apoyar la evolución de la madurez de la capacidad empresarial en la capa 4. Es una responsabilidad de liderazgo y planificación estratégica sincronizar la gestión del cambio en las capas 1 a 3 para alinearla con el sistema operativo empresarial en la capa 4.

La combinación de la capa de desacoplamiento de la información y la estrategia de alineación descendente del líder (entre el sistema operativo del negocio y la inversión en TI) en las capas 1-3, significa que la tecnología priorizada, las iniciativas de flujo de trabajo y la planificación de la arquitectura de TI deben ser impulsadas de arriba abajo por la madurez del proceso del negocio, y gobernadas por sus necesidades de mejora del desempeño. En otras palabras, una empresa sólo puede aprovechar aplicaciones como la planificación de redes y la gestión de datos maestros cuando éstas están alineadas y sincronizadas con sus capacidades de proceso y sus prioridades de mejora integral.

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