Transformación digital después de COVID-19: Mantener las ganancias y capitalizar
COVID-19 ha desencadenado una comprensión generalizada y abrumadora entre los directores generales acerca de ser necesario intensificar las inversiones en tecnología. A consecuencia, explicaremos a continuación cómo los fabricantes pueden elaborar una estrategia, mantener los beneficios y seguir sacando provecho.
Un punto de inflexión, según el escritor de cultura y sociología Malcolm Gladwell, es el «momento de masa crítica, el umbral, el punto de ebullición, cuando las cosas cotidianas alcanzan proporciones epidémicas». La definición parece adecuada en nuestros tiempos impactados por COVID-19. En muchos aspectos, la pandemia ha obligado a las organizaciones a transformarse o a pisar el acelerador del gasto en transformación digital. Está claro que la transformación digital en la industria manufacturera, representada en los sistemas operativos digitales (DOS) o en los sistemas de producción de nueva generación, está catalizando la renovación.
Una importante encuesta mundial indica que casi el 50 % de los directores ejecutivos tiene previsto aumentar el gasto en transformación digital en al menos un 10% en los próximos tres años. La investigación de Markets-and-Markets indica la expansión en curso del segmento de la manufactura inteligente, según su definición, que se prevé que alcance los 385,000 millones de dólares en 2025.
En su informe FutureScape: Worldwide Digital Transformation 2021 Predictions, la empresa de investigación tecnológica International Data Corporation (IDC) señala que el gasto en transformación digital está en alza, y estima una CAGR del 15.5% entre 2020 y 2023, con una inversión agregada en tres años de 6.8 billones de dólares.
Pero si la pandemia ha sido un punto de inflexión para la transformación digital en la manufactura, también es cierto que la madurez digital no es un interruptor que se enciende. Requiere un viaje, y muchos fabricantes -incluso los principales productores de herencia- están en proceso de crear capacidad digital, y pueden necesitar orientación personalizada para transformarse. El fabricante mundial de alimentos Cargill Corporation, por ejemplo, ha hecho hincapié en la necesidad de alinear e integrar las tecnologías operativas y de la información como base para incorporar su próxima etapa de transición (lea más sobre esto en nuestro reciente libro blanco Sistemas operativos digitales: La necesidad de orientación de la organización). Al igual que Cargill, muchas organizaciones verán la integración y convergencia de las tecnologías operativas y de la información como una iniciativa crucial: El aprovechamiento de la mayor compatibilidad dentro de las tecnologías de la Industria 4.0 puede asegurar la eficiencia de la producción, descubrir la información de los clientes y combinarla con ganancias significativas en la cadena de valor. Dar prioridad a las inversiones en tecnología en este ámbito ayudará a mantener las mejoras y a consolidar la transformación digital.
En términos más generales, la estrategia de orquestación por fases hacia la madurez digital ayuda a implementar un cambio sostenible y a sacar el máximo provecho, no sólo dentro de las operaciones, sino para toda la empresa y en toda la red de valor ampliada.
Descargue el libro blanco Sistemas operativos digitales: La necesidad de orientación de la organización para una estrategia coordinada de implementación de DOS.
3 consideraciones clave para sostener la transformación digital en la manufactura
Las organizaciones deben tener en cuenta lo siguiente para capitalizar y mantener los beneficios de la transformación digital después de COVID-19.
Evitar la complacencia
Es una realidad del cambio -incluida la rápida transformación digital en la manufactura- que los planes se muestran incompletos, se revelan fallos y surgen problemas imprevistos. Lo «digital» es en sí mismo un conjunto polifacético y en rápida evolución de tecnologías, ecosistemas y plataformas. Mantener las mejores prácticas es vital, y en el sentido de que la búsqueda de la mejora es incesante, hay una necesidad continua de actualización, aprendizaje, desarrollo, renovación y nuevos ciclos de cambio.
Es posible que las prisas por hacer frente a los trastornos de la COVID-19 hayan dado lugar a una implementación de DOS subóptima y fragmentada. La madurez digital puede ser más una ilusión que una realidad, lo que se pone de manifiesto en la falta de rendimiento en algunos aspectos. Ahora es un momento oportuno para evaluar el verdadero estado digital de la organización.
Esto ayudará a clarificar la alineación con las estrategias clave (o a refinar el enfoque estratégico), a resaltar dónde se producen las ventajas competitivas o los retrasos, y a restablecer los puntos de referencia para el presupuesto de inversión digital en curso.
Evalúe la madurez digital de su organización:
| Reevaluar la estrategia | «Los procesos de estrategia son realmente el mayor zoológico del mundo de sesgos y distorsiones sociales», escriben los autores de Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds. Una de las principales recomendaciones del libro, dado que la estrategia se desarrolla en función de incertidumbres dentro del mundo real, es elaborar estrategias en función de las probabilidades. Y ser adaptable en su aplicación. Este punto es muy relevante para la transformación digital en la manufactura. La digitalización crea un nuevo paradigma y amplía las oportunidades. Pero la transformación, además de los cambios forzados por la pandemia en las formas de trabajo, es disruptiva. Hay que planificar (y presupuestar) en diferentes horizontes, y modelar ajustes para múltiples escenarios. | |
| Perspectiva digital | Los fabricantes suelen adoptar las tecnologías por novedosas, por su promesa. La consultora mundial Gartner denomina a esta tendencia -que forma parte de una afinidad más amplia por la innovación aparente- el «ciclo del bombo». Los precursores pueden aferrarse a los primeros brotes verdes, pero las organizaciones más comprometidas navegan a lo largo del ciclo; adaptan las nuevas opciones tecnológicas a los objetivos específicos y tienen una mentalidad ajustada a una visión a largo plazo. Lo digital se entiende como un facilitador, no como un fin en sí mismo. Evalúe si las estrategias y los objetivos de la organización en materia digital están realmente sincronizados con los objetivos de la empresa en general. | |
| Tome el pulso a la cultura | Es posible que incluso un programa riguroso de gestión del cambio no haya tenido todavía un éxito total. La consolidación del cambio depende en gran medida del compromiso y la participación de los empleados. Una cultura de alto desempeño y orientada a lo digital es un indicador de la madurez digital de la organización y una necesidad de mejora iterativa e integral. Mantener la mejora y la progresión digital también depende del liderazgo. El trabajo estándar del líder (LSW) -un pilar de las prácticas tradicionales de Lean- puede haberse desdibujado en la transición. Para mantener las iniciativas y arraigar la cultura digital, los comportamientos de liderazgo deben estar en sintonía con la orquestación de la progresión digital. | |
| ¿Cómo están sus datos? | La centralidad de los datos es tanto un motor como una función de las operaciones digitales. Los sistemas de producción modernos recopilan, generan y utilizan una gran cantidad de datos; su valor reside en la automatización, la creación de ideas, el modelado de escenarios y las evaluaciones analíticas en toda la red de valor impulsada por la demanda. El dominio de los datos es uno de los pilares de la manufactura inteligente y un requisito fundamental para obtener ganancias sostenidas en un entorno digital. | |
| Ampliar el ecosistema digital | Si la empresa sigue anclada en una arquitectura organizativa jerárquica y orientada a las funciones, es oportuno rediseñarla. Aprovechar las ventajas de lo digital requiere un giro de 180 grados hacia estructuras más planas y fluidas que se alineen con el potencial de los sistemas digitales y la mano de obra digital y lo liberen. Ahora también es el momento de la colaboración, las asociaciones y las nuevas empresas en una red ampliada. Incluso si la organización, siendo realistas, no está preparada para la actividad de fusiones y adquisiciones, elevar o afinar el ecosistema puede impulsar una mayor innovación y creación de valor. | |
| Visibilidad y resistencia | Las nuevas tecnologías tienen una barrera de entrada cero -todas las organizaciones tienen acceso a la misma información y tecnología-, lo que significa que el diferenciador clave en la era digital no es el acceso a la tecnología, sino la capacidad de aprender y adaptarse más rápido que los competidores. Así pues, la resistencia de las organizaciones está estrechamente vinculada a su cultura de resolución de problemas y mejora continua. Al mejorar la transparencia de principio a fin y automatizar aún más los procesos, las tecnologías y los sistemas digitales también aumentan la resistencia de la organización. |
Lo digital como multiplicador del potencial manufacturero
El contexto para mantener las ganancias digitales también requiere mirar hacia el futuro. La Inteligencia Artificial (IA), como la ola que está detrás de un ciclo renovado de innovación, está ganando impulso entre los fabricantes de todo el mundo. Los principales impulsores del aumento de las inversiones en IA son los conjuntos de datos más grandes y complejos, o big data, el acceso a una potencia de cálculo infinita en la nube y la evolución de un Internet de las Cosas Industrial a escala.
A pesar de la pandemia, o tal vez a causa de ella, las inversiones en IA y aprendizaje automático en el sector manufacturero no se ralentizan: Se prevé una tasa de crecimiento anual del 57% en los próximos cinco años. La IA representa la vanguardia de las fronteras en constante expansión de la tecnología, un trampolín para seguir transformando la manufactura y, posiblemente, todo el modelo empresarial. Pero la forma en que los fabricantes saquen provecho requerirá una estrategia y una planificación cuidadosas.
Sistemas inteligentes, fábricas más inteligentes, máquinas inteligentes: Los líderes deberían pensar más allá de la fábrica. De hecho, incluso ahora, la producción innovadora no se produce en una línea de montaje o en una fábrica agitada y ruidosa con máquinas. Se produce digitalmente, y la materia prima son los datos.
Si esto parece descabellado, piense en cómo la industria del automóvil está avanzando en el concepto de coches autoconducidos; o en cómo incluso el whisky está siendo elaborado por la IA. Los propios productos físicos están cada vez más conectados y digitalizados, y los fabricantes deberían pensar en evolucionar desde el proceso de producción de productos hasta la creación de valor a través de la innovación digital.
Capitalizar mediante la perseverancia
Múltiples análisis y estudios confirman que las tecnologías digitales y las iniciativas de transformación relacionadas impulsan el crecimiento de los ingresos, perfeccionan la eficiencia operacional, impulsan la competitividad y ofrecen mejoras en los márgenes finales.
Un metaestudio en el que se comparan los resultados de las empresas en dos recesiones y períodos de recuperación entre 2003 y 2017 concluyó que las empresas con mejores resultados «tomaron medidas audaces en materia de crecimiento», entre las que se incluyen la exploración de sectores adyacentes y la ampliación de sus cadenas de valor. Y, tras la crisis financiera de 2007-2008, el estudio observó una correlación entre un mayor crecimiento y las capacidades digitales en materia de automatización, multicanalidad, nube e IA. Estas capacidades digitales también se correlacionaron estrechamente con las puntuaciones de aprendizaje y colaboración de las entidades. En general, en promedio, estas empresas con mejores resultados lograron tasas de crecimiento porcentuales tres veces superiores a las de sus competidores del sector.
La transformación digital en la manufactura requiere una mejora continua e integral
La mejor forma de entender los importantes beneficios y el pleno potencial de la transformación digital en la manufactura es como una ambición inquieta. Los precursores de los sistemas de producción modernos, a saber, el Sistema de Producción Toyota y otros modelos Lean, se esforzaron por alcanzar la excelencia y la mejora operacional continuas; los sistemas digitalizados deben considerarse en el mismo contexto.
Por ello, las prácticas de mejora continua y el enfoque Lean – «integrado» o «integrador» en el contexto de los sistemas operativos digitales- siguen siendo una base para las ganancias iterativas y la evolución hacia niveles superiores de capacidad organizativa. En la metodología Lean, kaizen se traduce literalmente como «buen cambio», y como filosofía se aplica con tanta fuerza en los sistemas operativos digitales como en los métodos de producción tradicionales.
Un aspecto importante es la estabilización y la normalización. Las mejores prácticas requieren rigor y sistematización. Asegure los beneficios de la mejora mediante el ajuste de las normas y la evaluación comparativa de sus nuevos KPI asociados.
La base ya existe. El mantenimiento de las iniciativas de transformación digital permitirá obtener más valor de principio a fin, y los programas de mejora continua e integral son herramientas para integrarlas y mantenerlas.
Aprovechar el momento – con circunspección
Los ciclos de desaceleración económica se vuelven al alza. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) prevé un sólido crecimiento del PIB mundial del 4.5% para 2022. Se trata de un indicador alentador de la recuperación que proporcionará una base más estable para la consolidación de las iniciativas de transformación digital.
Las crisis de los sistemas y de la cadena de suministros de los últimos 18 meses aún no han quedado atrás. Pero las organizaciones de categoría mundial, los fabricantes con ambición competitiva, ya han planificado el futuro. Entienden que la ampliación de las capacidades digitales es un requisito previo para la innovación y el crecimiento.
Los más aptos sobrevivirán, y los más aptos prosperarán.
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