Alteración debido a COVID-19: Cómo la industria europea del alcohol es capaz de amortiguar los efectos

COVID-19 ha infligido una profunda y rápida conmoción a las economías, empresas y sociedades de todo el mundo. La industria de las bebidas alcohólicas en Europa ha sido fuertemente impactada, y más allá del período de cierre se avecina una recesión. La duración y la gravedad de la perturbación serán diferentes para cada productor específico, dependiendo de la orientación del segmento, la cartera y la ruta de acceso al mercado. Pero los gigantes cerveceros y destiladores están reconfigurando sus cadenas de valor, y muchos productores boutique o más pequeños se están preparando para sobrevivir.

En estos tiempos sin precedentes, la mitigación de la imprevisibilidad y la incertidumbre requiere un enfoque riguroso en la eficiencia y la mejora. Este artículo explora el contexto más amplio de la industria europea de bebidas alcohólicas. Sugiere estrategias y métodos que forjarán la resistencia en esta época de crisis e invertirán en el futuro en empresas con mayor competitividad y capacidad de retorno de la inversión.

COVID-19 comenzó como una crisis del cisne negro, pero el brote global causará con toda probabilidad un estado extendido de condiciones sociales y económicas drásticamente alteradas. La industria europea de bebidas alcohólicas se enfrenta ahora a un reto sin precedentes, ya que la propia naturaleza de su patrón de consumo -convivencia, ocasiones sociales compartidas- se ve obstaculizada.

Incluso antes de la crisis de COVID-19, la industria europea de bebidas se enfrentaba a flujos y obstáculos. El consumo de cerveza en los mercados desarrollados ha tendido a disminuir durante muchos años, impulsado por el envejecimiento de la población europea y el menor consumo de alcohol entre los grupos de edad más jóvenes. A finales de 2019, los Estados Unidos impusieron un arancel del 25% a los vinos de Francia, España y Alemania; y la proporción de no bebedores de muchos países europeos ha ido creciendo – en el Reino Unido, por ejemplo, el 20% de los adultos (10.6 millones de personas) son ahora abstemios, llegando al 27% en el grupo de edad de 16 a 24 años.

La escala de la perturbación ha extrapolado

La economía europea experimentó un primer trimestre de 2020 devastador, ya que el PIB se desplomó un 3. 5% en comparación con el cuarto trimestre de 2019. La recesión se cierne sobre la zona del euro, y la región está experimentando su más profunda y rápida caída en la actividad comercial y empleo desde la Segunda Guerra Mundial. El Fondo Monetario Internacional (FMI) proyecta que el PIB de la UE caerá en picado un 7% para todo el año 2020. El Banco Central Europeo prevé algo aún peor, una reducción del 12%.

Los patrones de compra de alcohol pueden haber cambiado en el futuro inmediato

El almacenamiento inicial, como parte de la preparación para el cierre, causó una elevación: Los datos de marzo para el Reino Unido, por ejemplo, reflejan un aumento del 10.3% en las ventas totales de licor a través de los supermercados, y un aumento del 31.4% en los volúmenes de las tiendas de licores. Pero el impacto del cierre de los locales y lugares de hospitalidad se filtrará en los datos del segundo trimestre.

En la medida en que COVID-19 ha impuesto comportamientos de consumo drásticamente revisados, hasta que se puedan restablecer las salvaguardias de la salud, es probable que se trate de cambios semi-permanentes de 180 grados. Aunque la industria y el paisaje del alcohol en sí son multifacéticos -y los productores pueden experimentar los próximos meses de manera diferente según su cartera, los mercados objetivo y las políticas de precios-, los cerveceros, embotelladores, destiladores, distribuidores y viticultores deben prepararse para muchos meses de perturbación casi total.

Se requieren nuevas estrategias para manejar la crisis y prosperar más allá de ella

La gestión lean está diseñada para hacer frente a las crisis precisamente porque impulsa la mejora continua. Ahora es el momento de aplicar sus prácticas y principios.

Los líderes necesitarán acercarse y alejarse mucho. Esto implica una combinación de la aplicación estricta de los fundamentos -el principio hoshin kanri de dedicación a objetivos clave para impulsar la eficiencia y ejecutar la excelencia operacional- y la posible reconfiguración del ecosistema de la empresa dentro de la industria de bebidas alcohólicas de 2020.

A continuación se presentan 10 pilares estratégicos que deben adoptarse inmediatamente:

1. La continuidad del negocio necesitará de un apoyo más fuerte. La fase actual de turbulencias puede requerir un centro de crisis. Pero debe ser lo más descentralizado posible; el principio es dirigir en lugar de dictar, guiar pero no mandar. El objetivo es inculcar una coordinación y una cooperación urgentes pero arraigadas en la cadena de valor mediante la resolución de problemas en colaboración.

Las medidas de reducción de costos, como las anunciadas a principios de la crisis por Carlsberg y Heineken, y posteriormente por casi todos los principales competidores de la industria, ayudarán a corto plazo. La liquidez debe ser protegida, lo que requiere la reducción de los gastos no esenciales y la suspensión de los gastos de capital no comprometidos. Pero la perspectiva de equilibrio a largo plazo. Utilizar palancas como la reestructuración de la deuda, la optimización de los balances y la desinversión de carteras.  Las pruebas apuntan a una mayor probabilidad de competitividad y retorno de la inversión después de la recesión para las empresas que se resisten a recortes demasiado rápidos y profundos.¹

Comprender los impactos financieros a lo largo de la cadena de valor. ¿Cómo se afectará a los proveedores de primer nivel? ¿Pueden los clientes clave sobrevivir al cierre, y qué forma tomarán en la nueva normalidad? Estas y otras preguntas similares son importantes para planificar el diseño de las operaciones post-COVID y para colaborar, ahora, en medidas que protejan y mejoren el ecosistema empresarial.

2. Priorizar a la gente. Toda la fuerza de trabajo debe ser apoyada a través de una comunicación que mantenga la motivación y asegure al equipo directivo el bienestar de todos. COVID-19 ha dividido a los empleados de los productores entre los que son requeridos en la cervecería, destilería, bodega, instalación de producción o almacén, y los que pueden trabajar desde casa. Los líderes deben poner en práctica gemba: salir a ver las operaciones, y alinear a toda la fuerza de trabajo. Asegurarse de que no haya dos empresas, una que haga trabajos aislados y sin compromiso desde casa, y la otra que trabaje en plantas e instalaciones de embotellado en condiciones distantes, incluso hostiles.

3. Reevaluar las operaciones. La producción y la logística deben ser evaluadas de nuevo con un ojo crítico. Todas las instalaciones y procesos deben ser reconfigurados para la nueva dispensación de amplios espacios, turnos separados, zonas divididas, y máxima higiene y sanidad. A pesar de las dificultades, esta es una oportunidad para refinar las eficiencias utilizando la esencia del kaizen continuo.

4. Aprovechar las capacidades de la tecnología. Las empresas que han implementado previamente tecnologías para perfeccionar la visibilidad de la cadena de suministros, generar datos en tiempo real e integrar la TI / TO, forjarán un camino más fácil a través de la crisis. Puede que ahora no sea el momento de acelerar las inversiones en tecnología, pero sin embargo es oportuno configurar una hoja de ruta hacia el pleno aprovechamiento de la tecnología en una red de suministro digital transformativa.

5. Mantener la innovación. La categoría de las bebidas alcohólicas es una elección borrosa, con nuevos perfiles de sabor, variantes y envases que impulsan la experimentación o la retención de los consumidores, y la cuota de mercado de las marcas. El desafío ahora es reevaluar la tubería existente. Suspender los conceptos para el período posterior a COVID o el período posterior a la recesión, según corresponda, pero aquellos que se ajustan a los tiempos y abordan las necesidades y deseos humanos de hoy en día deben ser acelerados o adaptados en consecuencia. Por ejemplo, se puede esperar que Heineken aumente su portal de comercio electrónico de cerveza artesanal directo al consumidor (D2C), Beerwulf.com, pero debería pendiente de una mayor innovación en torno a sus recientes lanzamientos de variantes de bajo y cero alcohol.

6. Continuar con la comercialización, pero adaptar los mensajes a la nueva realidad de los consumidores. El fomento de los valores de las marcas sigue siendo esencial porque las marcas son un faro en tiempos de volatilidad y seguirán siendo los principales activos de los principales productores europeos de licores. Pero entienda que las personas cambian de prioridades durante las crisis. Mantenga la relevancia en las comunicaciones con los consumidores abarcando un sentido de comunidad y empatía, y reste importancia al estilo de vida y a los indicios de socialización.

Aún así, el dinamismo y la creatividad de los medios sociales es clave. Muchos comerciantes de bebidas alcohólicas se comprometen ahora ofreciendo recetas de ‘quarantini’ en línea y horas de cócteles virtuales. Mientras tanto, BrewDog se mantiene en contacto con sus consumidores a través de degustaciones virtuales y concursos en pubs, así como clases de yoga en vivo promovidas bajo su variante sin alcohol, BrewDog AF.

7. Adoptar el comercio electrónico. La pandemia puede haber desencadenado un punto de inflexión para la compra de comestibles en línea, que incluye la compra de alcohol en muchos países europeos. En Inglaterra, por ejemplo, las ventas al por menor de marzo disminuyeron un 5.1% mes a mes, pero el comercio electrónico supuso un récord del 22.3% del gasto, y las compras de alcohol se elevaron a más de una quinta parte del total de las ventas en línea.

Sin embargo, el comercio electrónico D2C no es una bala de plata para ninguna categoría de bebidas.  La composición de los volúmenes de bebidas alcohólicas, por ejemplo, promediados en los países europeos, es del 70% a través de canales de comercio electrónico – con un mayor cociente de valor.   Para el alcohol en general, el comercio de hostelería representa el 55% de los volúmenes – por lo que el cambio fundamental en la naturaleza de la socialización tendrá un impacto masivo, tal vez semi-permanente.

Categorías como los vinos y licores súper-premium se adaptan bien a la compra en línea, pero el canal sigue siendo subdesarrollado en muchos países. Es oportuno que la industria aumente su infraestructura y sistemas de comercio electrónico.

8. La Premiumización y las tendencias de bebida más saludables deben seguir guiando el negocio. Forjar nichos de precios más altos, o nutrir las marcas para obtener primas de precios, ha sido una estrategia central y aceleradora de la industria. Pero en tiempos de incertidumbre, los consumidores se dirigen a marcas fiables. Y a medida que los ingresos disponibles disminuyen, buscan un mayor valor a través de paquetes más grandes o múltiples, ofertas con descuentos, o comercio en segmentos, como el del whisky al vino, y de la artesanía a la cerveza convencional. Pero todos los productores deben considerar el juego largo, y evitar las tácticas rápidas que erosionan los valores de la marca y las oportunidades de premiumización.

Las tendencias de la salud seguirán orientando la moderación. odas las categorías aún necesitan una visión que incluya las motivaciones de los consumidores en torno a beber menos pero mejor, o migrar a variantes de bajo contenido de alcohol. Se trata de una curva de tendencia a largo plazo que sobrevivirá a la fase de recesión. Se enmarca dentro de los requisitos de comercialización e innovación de los productores, y requerirá iniciativas continuas para proteger los volúmenes y aumentar los valores.

9. Profundizar en la participación social de la compañía. Grandes y pequeños, casi todos los productores de bebidas alcohólicas de Europa están contribuyendo a la lucha contra COVID-19 y a mitigar sus daños socioeconómicos. Diageo ha prometido 2 millones de euros para apoyar a los trabajadores del sector de hostelería en España, Portugal y Gran Bretaña. AB InBev y Heineken han donado decenas de miles de litros de alcohol excedente para su reutilización en desinfectantes de manos. Los tres empleados de la micro-destilería más pequeña de Bélgica, Mont Saint-Jean, se dedican ahora a fabricar alcohol puro en lugar de whisky y ginebra.

La saludable lección de lo que el mundo está pasando actualmente es que los negocios están entrelazados con la sociedad. Los líderes deben alinear sus empresas y sus partes interesadas con una forma de capitalismo progresivo con una responsabilidad hacia las comunidades.

10. Planear una cadena de suministros post-COVID. De cara al futuro, las economías de los distintos países se abrirán y recuperarán en momentos diferentes. La flexibilidad y la agilidad serán cruciales, tanto del lado de la oferta como de la planificación de la demanda. Las marcas con una fuerte presencia en China, por ejemplo, deberían anticipar los picos inminentes de la demanda a medida que ese país salga del ojo de la crisis.

En la propia Europa, pasará mucho tiempo antes de que los locales vuelvan a tener una apariencia de normalidad pre-COVID. Dada la mezcla menos rentable del canal off-trade, y a medida que los consumidores dejan de lado las marcas artesanales o de primera calidad y pasan a los multi-packs, los productores deben estar preparados para responder. Esto tiene implicaciones de marketing y logística, como el reajuste de las instalaciones de producción para permitir velocidades rápidas de lotes más pequeños, o nuevas etiquetas o formatos.

Muchos productores tendrán una nueva comprensión de la vulnerabilidad de su cadena de suministros frente a un choque del cisne negro. La forma en que apliquen estos aprendizajes al nuevo panorama de consumidores e industrias determinará su supervivencia, y su éxito comparativo después de la crisis.

La industria europea de las bebidas debe enfrentarse ahora a una serie de inmensos desafíos con ingenio y fortaleza. El segmento o la cartera específica de una empresa, y su perfil regional – o global – de clientes y consumo, son determinantes clave en la forma en que se reconfigura y adapta. Pero el requisito fundamental es que los líderes de estas empresas se centren, acepten el trastorno de 180 grados e impulsen con fuerza una mejora constante y continua.