Desaparición de las fuentes de suministro únicas

No hay duda de que COVID-19 ha tenido un impacto devastador en las vidas y las economías de todo el mundo. Aunque ya nos hemos enfrentado a mega-desastres antes, como el terremoto de Fukushima y el subsiguiente tsunami en 2011, y, yendo más atrás, la gripe española de 1918, ninguno de estos eventos del cisne negro interrumpió las cadenas de suministros mundiales en el grado que lo ha hecho COVID-19.

 

Una práctica muy debatida que se ha vuelto más frecuente en los negocios a lo largo de los años es el concepto de «fuente única de suministro». Este concepto, en mi opinión, ha sido visto incorrectamente como un componente central de Lean. Lean coloca firmemente el foco principal en el cliente, invierte en las personas y se basa en la integración de diferentes organizaciones dentro de la cadena de valor para asegurar tanto la excelencia en los productos y servicios finales, como la capacidad de respuesta rápida. Además, el enfoque afilado en los desechos permite que esto se haga al menor costo.

Aunque esto aparentemente ha llevado a muchas organizaciones a estandarizar las fuentes de suministro únicas, esta práctica parece ser un desafortunado subproducto del enfoque de bajo costo a expensas de la comprensión de los riesgos. Toyota, que a menudo son considerados como los «arquitectos lean» debido a su Sistema de Producción Toyota (TPS), abrazan su amplia red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar (Principio 11 de The Toyota Way por Jeffrey Liker). Pero este principio se refiere a la asociación, no a la exclusividad.

En primer lugar, una definición para el propósito de este artículo:

• La fuente única de suministro es el resultado de una decisión consciente de abastecerse sólo de un proveedor aunque haya o pueda haber varios proveedores disponibles
• La fuente única de suministro es cuando ese proveedor suministra un producto o servicio único. No hay ninguna otra empresa que pueda suministrar ese producto o servicio. Si este es el caso, la elección no es una elección, pero esto podría decirse que aumenta el riesgo

Es tanto la integración de las cadenas de valor hasta los proveedores, como la interminable búsqueda del bajo costo lo que ha hecho que muchas organizaciones hayan adoptado el abastecimiento único como solución. Las ventajas del abastecimiento único son claras:

1. Menos trabajo en la calificación de los proveedores.
2. Es más fácil colaborar con un solo proveedor en el próximo diseño o en las oportunidades de mejora.
3. Ser capaz de aprovechar los menores costos que vienen con mayores volúmenes.
4. Transparencia a lo largo de la cadena de valor.

Pero esto debe ser contrarrestado por el riesgo significativo:

1. Un evento catastrófico podría afectar al proveedor.
2. Otros proveedores pueden perder interés en suministrar, o incluso en ser un respaldo.
3. Cuando la oferta es ajustada en todo el mercado, el comprador puede estar en desventaja para abastecerse de proveedores alternativos.

Es este componente de riesgo el que se destaca ahora con la pandemia de COVID-19. Debido a que los datos históricos sobre estos raros mega-desastres son limitados o inexistentes, su riesgo es difícil de cuantificar utilizando los modelos tradicionales. Como resultado, muchas empresas no se preparan adecuadamente para ellos. Esto puede tener consecuencias catastróficas cuando se producen. Consulte esta publicación de nuestro blog y obtenga más información sobre cómo las organizaciones pueden identificar, prevenir y mitigar el riesgo en tiempos de crisis.

Las organizaciones están reevaluando apresuradamente su necesidad de un plan de continuidad de la cadena de suministros integrada. El abastecimiento de un solo proveedor es sólo un componente que debe ser considerado. Las preguntas que deben ser respondidas son:

1. ¿Qué riesgos de la cadena de suministros deben ser gestionados?
2. ¿Cuánto riesgo es aceptable?
3. ¿Quién es responsable de las actividades de gestión de riesgos de la cadena de suministros?

En el artículo de HBR titulado Coronavirus está demostrando que necesitamos cadenas de suministro más resistentes se presenta un enfoque práctico para gestionar el riesgo de las fuentes de suministro. Consulte la siguiente tabla:

Utilizar el impacto en los ingresos y el riesgo de interrupción de la oferta para dar prioridad a las medidas de resistencia de la cadena de suministros.
IMPACTO DE ALTO INGRESO si se pierde(n) parte(s) o algún proveedor	Vigilar a los proveedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana Abastecimiento de dos proveedores (75%-25%) en lugar de uno Mapear los sitios de manufactura, almacenamiento y distribución de los proveedores para asegurarse de que no están todos en la misma región Identificar los proveedores de nivel 2 que los proveedores de nivel 1 utilizan para las piezas o materiales críticos Comprar un seguro que cubra la pérdida de beneficios por un evento perturbador en los sitios de los proveedores críticos		Vigilar a los proveedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana Comprar un seguro que cubra la pérdida de beneficios por un evento perturbador en los sitios de los proveedores críticos Trabajar con proveedores únicos para desarrollar una fuente alternativa Conocer dónde los proveedores construyen y almacenan sus piezas y materias primas Pida a los proveedores únicos que construyan y almacenen las piezas en sitios alternativos Identificar los proveedores de nivel 2 que los proveedores de nivel 1 utilizan para las piezas o materiales críticos Asegurarse de que los proveedores de nivel 1 tengan programas de gestión de riesgos completos (es decir, que asignen y supervisen a sus proveedores, añadiendo fuentes alternativas para sus proveedores de mayor riesgo)
IMPACTO DE ALTO INGRESO si se pierde(n) parte(s) o algún proveedor	Vigilar a los proveedores para detectar cambios que puedan aumentar su riesgo, como una reestructuración empresarial, fusiones y adquisiciones, advertencia de beneficios, demandas legales, etc. Conocer la ubicación de los lugares de fabricación y almacenamiento de los proveedores y buscar la diversidad geográfica para evitar la pérdida total de la oferta en futuros desastres naturales Identificar a los proveedores que dependen de los mismos		Vigilar a los proveedores las 24 horas del día, los 7 días de la semana Conocer dónde los proveedores construyen y almacenan sus piezas y materias primas Identificar los proveedores y sitios de subniveles Pedir a los proveedores que construyan y almacenen las piezas en varios sitios (especialmente cuando no se puede encontrar un proveedor alternativo) Asegurarse de que los proveedores de nivel 1 tengan programas de gestión de riesgos completos (es decir, que asignen y supervisen a sus proveedores, añadiendo fuentes alternativas para sus proveedores de mayor riesgo)
	Dos o más fuentes están calificadas.	Dos o más fuentes están calificadas, pero todos los negocios se dirigen a un solo proveedor.	La fuente alternativa está disponible pero debe ser calificada antes de usarla.	No hay ninguna fuente alternativa disponible o posible.
	BAJO RIESGO DE INTERRUPCIÓN DEL SUMINISTRO		ALTO RIESGO DE INTERRUPCIÓN DEL SUMINISTRO
Fuente: Resilinc				© HBR.org

 

Este mismo artículo recomienda que «como mínimo, las empresas deberían invertir en la vigilancia 24×7 de sus proveedores mundiales… En las primeras semanas de enero de 2020, las empresas que habían trazado el mapa su cadena de suministros ya sabían qué piezas y materias primas se originaban en las zonas de Wuhan y Hubei y, por consiguiente, podían evitar la frenética búsqueda de información y acelerar sus respuestas».

Por implicación, las empresas que sólo tenían una única fuente de suministro fuera de Wuhan, tenían que reconfigurar sus cadenas de suministros, mientras que las que tenían múltiples fuentes estaban mejor situadas para hacer arreglos alternativos. Volviendo a Toyota, una de sus políticas básicas es abastecerse de cualquier parte crítica en múltiples lugares geográficos; lea esta publicación de Jeffrey Liker para obtener más información.

Entonces, ¿la estrategia de fuente única está muerta? Sí, lo está. COVID-19 ha demostrado que los riesgos superan a los beneficios, especialmente con respecto a la ubicación geográfica de los proveedores. Asegúrate de tener al menos dos por cada suministro estratégicamente importante, y que estén separados geográficamente.