Preparándose para la Industria 4.0: Afrontando retos del liderazgo organizacional

Este artículo está basado en el panel de discusión ‘Preparándose para la Industria 4.0’ que tuvo lugar en la  Conferencia TRACC & POMS, Ciudad Cabo, Sudáfrica en abril de 2019.

La Industria 4.0 se caracteriza por un aluvión de nuevas tecnologías digitales que cambiarán muchos aspectos del entorno de fabricación. Los líderes están adquiriendo una comprensión más profunda del impacto de estas nuevas tecnologías y son cada vez más conscientes de los desafíos que enfrentan para prepararse para la era digital.

Los cuatro panelistas en el evento discutieron algunos de estos desafíos y posibles estrategias para enfrentarlos.

El reto de compartir la información

Russell Allgor habló del reto de compartir información con los directivos y con los empleados en general en una organización tan grande como Amazon: ¿cómo se comparte la información sobre lo que los empleados de primera línea ven cada día? ¿Cómo se evalúa la moral de un sitio de 3 000 personas?  

Para hacer frente a este desafío, Amazon proporcionó a sus empleados escáneres – siempre están conectados a algún tipo de dispositivo electrónico. 

«Cada día cuando vengo a trabajar, tarde o temprano aparece un mensaje en la máquina que me hace alguna pregunta sobre mi trabajo diario», dijo Russell. «Podría ser: ‘¿Es tu manager bueno en…?’  Para lo cual hay cinco opciones. Las preguntas difieren dependiendo de las instalaciones y de los lugares donde se trabaja. Así que hay una retroalimentación constante.   

«Los datos recogidos son anónimos, pero la información está disponible para una mayor investigación y para entender cómo trabaja la gente.  Si tres gerentes están obteniendo un conjunto de puntajes y el otro está recibiendo una retroalimentación completamente diferente, es hora de ayudar a entrenar a ese gerente en base a la retroalimentación.  Por lo tanto, se trata de ver cómo reunir información de toda la empresa y utilizarla de manera significativa.  Por lo general, se trata de desarrollar el personal de gestión, identificar lo que la gente no está haciendo, o entrevistar y hablar con las personas que proporcionan la retroalimentación para entender cuáles son los problemas reales». 

Fusión del pensamiento tradicional con las nuevas tecnologías

El Prof. Antonie van Rensburg destacó la relevancia de los principios de manufactura tradicionales que se enseñan sobre cómo construir grandes empresas escalables. 

Puso el ejemplo de un cliente que tenía una serie de problemas de capex, y quería ampliar la capacidad, adquirir más sitios, etc. Después de algunos análisis del sistema ERP, se hizo evidente que realmente podían aumentar la capacidad en un 30% – sin pagar más por la nueva tecnología.  

«Hay mucha tecnología nueva que da más visibilidad a las operaciones y permite hacer mucho más», comentó Antonie. «Pero el pensamiento tradicional sigue ahí: ¿Cómo hacer más con menos? Parte de la tecnología más antigua sigue ahí. No todo ha sido reemplazado.  Los programas lineales, por ejemplo, existen desde hace 70-80 años.”  

Según Antonie, los jóvenes no están interesados en aprender las técnicas tradicionales: «Por ejemplo, la previsión de la demanda – la gente no quiere ser capacitada en las técnicas tradicionales de previsión. No saben lo que son las series temporales. Entonces, ¿cómo puede utilizar a estos jóvenes para pronosticar, predecir y mejorar su negocio? 

«Podemos mejorar y expandirnos, pero siempre con ayuda de capacidades tradicionales. De ahí viene la fusión del pensamiento clásico con la nueva tecnología. Puedo procesar cientos e incluso millones de SKUs y transacciones en pocas horas.  Ahí es donde todo se une. ” 

Otra cuestión planteada por Antonie fue la preocupación por las posibles pérdidas de puestos de trabajo causadas por la Industria 4.0.   

«Pero lo que realmente significa», explica Antonie, «es que se va a crear un trabajo en otro lugar. La gente que conduce y hace entregas de comida no tenía esos trabajos hace unos años. Y en el pasado, no necesitábamos que la gente revisara los sensores y las piezas de tecnología en todo el país.  Ahora de repente necesitamos a esta gente. Por lo tanto, desde una perspectiva de recursos humanos o de trabajo, hay soldados de a pie que se están creando para dar servicio a esta nueva tecnología. 

«Lo que veo a nivel de los inversores es gente que se pregunta cómo van a ganar dinero en los próximos 10 o 15 años: ¿Sigue siendo relevante la inversión que estoy haciendo? A nivel ejecutivo, vemos que el mundo está cambiando. Los clientes se están alejando. Cuando hablamos con los minoristas, por ejemplo, es un gran problema, ya que cada vez hay más gente que hace más compras en línea.  

«El comportamiento de la gente está cambiando; ya no podemos seguirles la pista; no sabemos lo que hacen cuando entran en una tienda. Así que todas esas cosas cambian. ” Antonie cree que la solución está en nuestra capacidad de adaptarnos a estos cambios inevitables. 

Anticiparse a la demanda futura

Yanesh Naidoo proporcionó un ejemplo interesante para ilustrar el desafío de adaptar la línea de producción a diferentes volúmenes, dependiendo de los requisitos del mercado. 

Jendamark está trabajando con una empresa emergente de Silicon Valley que ha desarrollado un vehículo completamente autónomo y totalmente eléctrico que puede ser invocado mediante una aplicación.  

«El reto es no saber cuál será el volumen al final», dice Yanesh. «Es un proyecto nuevo, por lo que no hay datos históricos para volver y decir que necesitamos hacer tantos vehículos al año.  Así que el reto es: ¿cómo hacer una línea de producción de tipo modular que pueda adaptarse a diferentes volúmenes dependiendo de lo que el mercado pida? ” 

Jendamark ha ideado un concepto de línea modular. Comienzan con 10 estaciones, construyen sus componentes, digamos cinco o seis por semana, y luego, según el volumen requerido, construyen en esa línea de producción durante un fin de semana – en lugar de detener la línea durante tres o cuatro semanas (o meses a veces) para construir una línea de producción. 

Jendamark también está trabajando para tratar de combinar la tienda y la línea de producción en una sola. «Así que con un vehículo de guiado automático (AGV), no estamos limitados por un sistema de transporte fijo, por ejemplo. Ahora tenemos AGVs que pasarían por una tienda típica y la persona que escogería los componentes y los pondría en una caja que sería entregada a la línea realmente la ensambla. Así que ahora ha combinado la tienda y la línea de producción y tiene este concepto modular todo en uno. La idea es hacerla lo más lean posible, y el no saber cuáles van a ser los volúmenes, nos obligó a hacerlo». 

Menores costos laborales

Hilton Mentor compartió sus ideas sobre cómo la industria láctea se ha convertido en un producto mucho más comercializado, con muchos más actores en el mercado. 

Explicó cómo un competidor elige no envasar la leche en el continente africano, así como importarla de Turquía. Puede desembarcar ese producto y pagar los derechos de importación de manera más rentable que si pagara por la materia prima en África. Por lo tanto, el reto es hacer frente al aumento de costos en los insumos de manufactura y costos de conversión, mientras continua el buen desempeño a los accionistas.  

En una empresa multinacional, la mano de obra, que es un gran componente del costo de manufactura, es mucho más cara en algunos países del primer mundo. «Si nos dirigimos hacia un escenario de automatización, el retorno de la inversión de capital de parte de la misma ocurriría mucho antes», dice Hilton.   

Continúa diciendo: «Así que en realidad es un pequeño dilema porque la mano de obra es tan barata en algunos de los países de operación, pero el retorno potencial y el período de recuperación, es mucho más largo. Por lo tanto, queremos ahorrar en costos de manufactura y conversión, pero el gasto de capital y la recuperación de la inversión lleva mucho más tiempo. Ese es el dilema al que nos enfrentamos. 

«Así que debemos preguntarnos: ¿Cuál es el caso de los negocios?  ¿Queremos crear un ambiente confortable para nuestros empleados o primero queremos devolver valor a nuestros accionistas? ¿Y cómo convencemos a la dirección, a la junta y al ejecutivo sobre el desempeño y cómo afectará al balance o a la cuenta de resultados? Y en ese contexto posicionar a la Industria 4.0, la excelencia operativa, y cómo involucramos a los empleados». 

Conclusión

En medio de todos los cambios tecnológicos, una constante es que los líderes deben liderar reconociendo el cambiante entorno de trabajo, preparándose para él, para que de esta forma su organización y su gente naveguen a través del cambiante paisaje digital.