Oferta y demanda: El secreto para conseguir el equilibrio correcto

Un problema perenne, que el pensador en conceptos de Administración, Peter Drucker, calificó como una de las «grandes divisiones» en la gestión hace más de 40 años, es la desconexión entre la oferta y la demanda. Esta división es una razón clave por la que las empresas se ven tan a menudo atrapadas en la venta de productos excedentes muy por debajo de los precios de mercado o pierden ventas porque la escasez de inventario hace imposible satisfacer la demanda. Reunir los lados de la oferta y la demanda de una empresa puede representar una importante oportunidad para la eficiencia y la creación de valor.

 

Y, por muy notable que pueda parecer en esta era de grandes datos y entregas justo a tiempo, las investigaciones sugieren que la división entre la oferta y la demanda es un problema tan grave hoy en día como lo fue en la época del profesor erudito. A pesar de todos nuestros avances tecnológicos y de gestión, muchas empresas siguen tratando de tocar tres partituras diferentes – el plan financiero, el plan de marketing y el plan de operaciones – con resultados que rara vez terminan en una armonía de tres partes. En otras palabras, muchas empresas todavía no saben cómo servir a sus clientes más importantes de una manera que maximice el valor para sus clientes y para ellos mismos.

 

Señales de que la oferta y la demanda no están efectivamente integradas

Un signo revelador de que los procesos de previsión y planificación empresarial están teniendo problemas es cuando alguna medida de rendimiento importante -a menudo la rotación de inventarios, los costos de transporte, los costos de flete acelerado o la tasa de llenado- ha caído por debajo de los niveles previstos. Pregúntese si alguna de estas situaciones se aplica a su empresa:

• ¿Se queja la industria manufacturera de que las ventas exageran los pronósticos de demanda, no vende el producto y luego se culpa a la cadena de suministros por el exceso de inventario?
• ¿Se queja el equipo de ventas de que la manufactura no puede cumplir con sus compromisos de producción y por lo tanto está perjudicando las ventas?
• ¿Se queja producción de que el equipo de ventas no les avisa cuando se debe programar la introducción de nuevos productos, lo que hace que las ventas se quejen por no cumplir con los compromisos con los clientes?
• ¿El equipo de ventas inicia eventos promocionales para alcanzar los objetivos de fin de trimestre, pero no coordina esas actividades promocionales con la cadena de suministros?
• ¿No aprovecha la empresa las capacidades de suministro global para satisfacer de forma rentable los requisitos regionales?
• ¿Las compras de materias primas no se ajustan a las necesidades de producción o a los requisitos de la demanda?
• ¿Identifica adecuadamente el equipo de la empresa los posibles riesgos y oportunidades con mucha antelación?
• ¿Se adoptan medidas anticipadas para reducir el riesgo y cumplir los objetivos, o las sorpresas están a la orden del día?

 

Un plan único y sensible para equilibrar la oferta y la demanda

La planificación empresarial integrada (IBP), también conocida como integración de la demanda y la oferta o “S&OP avanzado”, es un proceso único que involucra a todas las funciones en la creación de planes alineados y con visión de futuro y en la toma de decisiones que optimicen los recursos y logren un conjunto equilibrado de objetivos organizativos. Al contar con un plan único, pero receptivo, para todas las actividades operativas y de ventas, la organización puede crear una cadena de suministro sincrónica que puede dar forma e influir en la demanda.

Para que la planificación empresarial integrada funcione con eficacia, deben existir tres elementos importantes: la cultura, el proceso y las herramientas. Fácilmente, la forma más difícil, y ciertamente la más importante de lograr la integración es a través de la influencia de la cultura organizacional. La cultura de una organización debe centrarse en la transparencia, la colaboración y el compromiso con los objetivos de toda la organización. Los procesos deben ser claramente articulados, documentados y seguidos para asegurar que todos los pasos de la planificación sean completados. También se necesitan herramientas eficaces, normalmente consideradas como herramientas de tecnología de la información, para proporcionar la información adecuada en el momento oportuno a las personas adecuadas.

Los intentos tradicionales de coordinar la oferta y la demanda se han centrado generalmente en los niveles funcionales de la organización. Los niveles inferiores de la organización se han dejado llevar por los movimientos de integración sin la mentalidad, el conocimiento, la motivación, los incentivos o la estructura adecuados para ejecutar realmente el plan. Las organizaciones que tienen éxito tienden a pasar por cinco etapas, cada una de las cuales exige paciencia y perseverancia:

 

Etapa 1 Desarrollar un enfoque de valor relevante

Los altos dirigentes deben cultivar un enfoque en la creación de valor para la organización y para los clientes. Lograr esto típicamente requiere desarrollar estructuras multifuncionales e instalar métricas de tablero que mantengan al negocio enfocado en la implementación de la integración de la oferta y la demanda.

 

Etapa 2 Compartir el conocimiento a toda la organización

La colaboración se potencia mediante una amplia red de aprendizaje, y se crean oportunidades de intercambio de conocimientos para reducir la complejidad y aumentar el valor de las redes de colaboración.

 

Etapa 3 Asignar estratégicamente los recursos y la capacidad

Una vez que toda la organización comparta el mismo conjunto de hechos, la empresa puede comenzar a hacer un análisis más reflexivo de dónde y dónde no asignar recursos en función de qué clientes merecen prioridad.

 

Etapa 4 Hechos no palabras

Se han establecido competencias ejecutivas y especializadas en IBP y todos los empleados de planificación tienen una clara comprensión de sus funciones y responsabilidades. Los individuos son responsables no sólo por el desempeño de su propia unidad, sino por el desempeño general de la organización.

 

Etapa 5 Equilibrar la capacidad y la demanda

Todo el trabajo en las etapas 1 a 4 es sólo un prerrequisito para el objetivo final: Asegurarse de que las necesidades de los clientes más importantes de la empresa puedan ser satisfechas de manera rentable. Esto típicamente requiere la racionalización de los procesos y luego el desarrollo de la flexibilidad y la programación fluida para satisfacer la demanda variable.

El IBP es una orientación de toda la organización que abarca los dominios funcionales y la política de la empresa para proporcionar una base sobre la que dirigir eficaz y eficientemente toda una empresa comercial. Construir esa capacidad requiere tiempo y esfuerzo. Los líderes deben crear el clima organizativo adecuado para la integración de la oferta y la demanda, y establecer objetivos y métricas que alineen las funciones con los objetivos organizativos que permitan a toda la organización crear un valor relevante para los clientes de su elección.

 

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