Procesos de cadena de suministros con futuro seguro: Preguntas y respuestas con Carl Loubser, socio principal de negocios, CCi

La pandemia COVID-19 ha causado estragos en muchas cadenas de suministros en todo el mundo. Pero, ¿qué hemos aprendido de la pandemia? ¿Cómo pueden las organizaciones asegurar que sus cadenas de suministros son lo suficientemente ágiles y adaptables para responder rápidamente y con éxito a cualquier cambio en el mercado? Hablamos con Carl Loubser, experto en cadenas de suministro y socio comercial principal de CCi, que nos compartió los siguientes puntos.

 

¿Qué hemos aprendido de la pandemia de COVID-19 en los últimos meses?

Si bien algunas industrias, como los minoristas en línea, los alimentos congelados y la tecnología que permite el trabajo virtual, han prosperado gracias a su posicionamiento actual, muchas industrias han tenido que adaptarse a una incertidumbre y una interrupción significativas. Las empresas que pueden hacer fácilmente la transición a nuevos mercados con nuevas ofertas y las que son ágiles a la volatilidad de la demanda del mercado y pueden hacer el ajuste y la alineación operacional son las que están mejor preparadas para un éxito continuo.

La triple A (de 4A) de Hua L. Lee (ver abajo) es aún más perspicaz ahora:

• La agilidad es fundamental en la mayoría de las organizaciones en las que la demanda o la oferta fluctúan rápida o ampliamente. Debe incorporarse a la cadena de suministros la capacidad de responder a las oscilaciones de la demanda para responder con rapidez y eficacia en función de costos.
• Las cadenas de suministro adaptables son aquellas en las que la organización puede ajustar su red ( ascendente y descendente) para permitir un cambio estratégico o cambios de mercado. Las mejores cadenas de suministros son aquellas en las que los cambios estructurales se identifican de forma temprana y son capaces de responder adecuadamente a estos cambios.
• Las cadenas de suministros alineadas son aquellas en las que están alineados los intereses de todos (o al menos de la mayoría) de los socios de las cadenas de suministros. Cuando existan prioridades contradictorias a nivel interno entre las funciones y a nivel externo con los asociados en la oferta o la distribución, el desempeño general se verá afectado.
• Arquitectura – construir diferentes cadenas de suministro para diferentes requerimientos, pero idealmente encajarlas sobre la «plataforma» para minimizar el costo y la complejidad. Esforzarse por el valor y la responsabilidad social.

En particular, como se ha señalado anteriormente, el replanteamiento de la arquitectura de la cadena de valor general creará una sincronización más estrecha en todas las bases de proveedores y con segmentos de clientes diferenciados.

 

Para las cadenas de suministros, una vez que las acciones iniciales de contención de la crisis se pusieron en marcha, se convirtió en un momento de reflexión. ¿Qué significará esto a corto y medio plazo?

En mi opinión, el enfoque será una mezcla de lo siguiente:

• La continua reducción de costos y una mirada más crítica a la inversión de capital
• Enfoque en la Planificación Integrada de Negocios (IBP) – demanda de conocimiento (tiempo de respuesta desde el conocimiento hasta la acción)
• Simplificación del producto
• Formas de trabajo racionalizadas: los equipos virtuales y el trabajo a distancia pueden funcionar, y en los entornos de fabricación el espaciamiento puede seguir siendo obligatorio durante algún tiempo, por lo que las empresas averiguarán cómo forjar eficiencias, por ejemplo mediante una mayor automatización
• El plazo de entrega «se estira», es decir, ofertas con un plazo de entrega más largo, pero con mayor fiabilidad (esto es un poco contraintuitivo)
• Mayor digitalización para mejorar el ciclo total de servicio para compensar lo anterior – así que una respuesta más rápida de «administración y procesamiento».
• Conocimiento de la colaboración y mayor distribución de riesgos entre los asociados de la cadena de suministros (especialmente en entornos de deflación/inflación baja)
• La agilidad, aunque la personalización retrasada y la reducción de la cartera de productos

 

Siguiendo con la pregunta anterior, ¿qué significará esto a largo plazo?

Habrá un enfoque clave en la continuidad de la cadena de suministros. En los casos en que las empresas quizás se hayan centrado demasiado en la reducción de costos y en la reducción del capital de trabajo (Costo total de servir), habrá un enfoque más conservador en la dependencia de proveedores únicos, cadenas de suministros prolongadas y una visión demasiado sesgada sobre el crecimiento del volumen. Esto dará lugar a una mayor conectividad de la cadena de suministros y a una mayor normalización para mantener el costo para el consumidor.

También habrá un enfoque en:

• Aumento de la digitalización para reducir al mínimo el desperdicio (entrada de procesos y tiempo de procesamiento) para mejorar el servicio y la toma de decisiones a lo largo de la cadena de suministros
• Reevaluando los canales de ruta al mercado. En muchas industrias el comercio electrónico ha sido un salvador. Habrá un cierto reequilibrio con las normas anteriores a COVID-19, pero el comercio digital mantendrá el impulso
• Una toma de decisiones más equilibrada y la fijación de objetivos:

Resultados que puede alcanzar

Desde hace algún tiempo, Gartner ha sugerido que el papel de la cadena de suministros debería ser bimodal. Los profesionales de la cadena de suministro deben centrarse en la ejecución operacional así como en el crecimiento. ¿Cómo debería hacerse esto?

La capacidad de lograr estos objetivos duales proviene de los mismos fundamentos:

• La capacidad de entender y leer las necesidades del mercado
• Ser ágil y responder a esas necesidades
• Crear una ejecución fiable y rentable de la promesa de cumplimiento de la necesidad – esta necesidad es mayor ahora que nunca
• La creciente competencia
• Aumentar la conciencia del cliente
• La evolución de las expectativas de los clientes
• Velocidad de adopción de la tecnología, especialmente para mejorar la visibilidad de extremo a extremo
• Mayor experiencia interna, presión y por lo tanto funcionalización – lo que resulta en silos

El doble objetivo sólo se alcanzará con un marco de excelencia operacional que sirva de base a los esfuerzos colectivos de mejora y que alinee todas las funciones operacionales.

 

¿Qué reforzará la competitividad mundial?

Ampliar la idea de la bimodalidad, reestrategiar la forma de fortalecer los cimientos de la cadena de suministros y renovar la innovación. Las empresas exitosas siempre miran hacia el futuro, y el efecto duradero de la pandemia será una aceleración del cambio desestabilizador. Al mismo tiempo, las prácticas rigurosas y probadas nunca han sido más importantes. En ese sentido, nada es nuevo.

Las economías de escala serán impulsadas:

1. Poder adquisitivo
2. Eficiencia de la red
3. Mitigación de riesgos

La reputación y el alcance deben incorporarse:

1. Asociaciones de confianza
2. El valor de la marca
3. Global, pero local

El apalancamiento de la habilidad debe incluir:

1. Apalancamiento de la base de activos
2. La ventaja de aprender
3. Sistematización de la mejora continua
   «¿Cómo hacemos en todas partes lo que hacemos bien en alguna parte?» 

La pandemia de COVID-19 ha puesto de relieve la importancia de garantizar que sus procesos de la cadena de suministros sean lo suficientemente sólidos y resistentes hoy en día para seguir siendo competitivos a nivel mundial y ajustarse sin problemas a cualquier alteración importante del mercado del mañana.

 

Consulte Recuperación y resistencia: Salvaguardar y fortalecer la cadena de suministros a fin de prosperar en medio de la incertidumbre para conocer mejor las medidas necesarias para aislar y reforzar la solidez a corto plazo y fortalecer la resistencia de la cadena de suministros a largo plazo.