Cómo integrar TI y TO para lograr éxito y crecimiento continuo en la manufactura digital
Las organizaciones del sector manufacturero mundial aprovechan cada vez más las tecnologías digitales, como el Internet de las cosas (IoT), la inteligencia artificial (IA) y el análisis de datos avanzado, para mejorar la eficiencia y la agilidad de su organización y lograr la excelencia operacional. El éxito de la transformación digital se construye y se mantiene gracias a los conocimientos y análisis basados en los datos en toda la organización para lograr una visibilidad de extremo a extremo y una colaboración funcional. Esto requiere conectividad e interoperabilidad entre los procesos de producción, las personas, los sistemas y las prácticas, lo que pone de manifiesto la creciente urgencia de la integración de TI y TO.
En muchas organizaciones manufactureras tradicionales, los departamentos de TI y TO se consideran primos lejanos con funciones y resultados distintos. La tecnología operativa (TO) se centra en la observación y el control en tiempo real dentro del entorno de manufactura y producción. La tecnología de la información (TI) se centra más en las plataformas de procesamiento de información empresarial para registrar los datos transaccionales. Esta separación funcional tiene raíces históricas: En un entorno de manufactura predigital, los equipos de TO eran totalmente mecánicos, sin ninguna inteligencia de software. Por tanto, una organización no necesitaba aplicar a la TO los mismos controles rigurosos de seguridad y acceso que a su infraestructura de TI. Sin embargo, a medida que la digitalización hace que los procesos sean más integrados y complejos, este enfoque aislado de las TI y las TO es sencillamente insostenible.
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La integración de TI y TO es crucial
En un entorno de manufactura digitalizado, la TO es cada vez más inteligente y puede permitir las operaciones de producción y la supervisión a distancia. Estas mejoras y actualizaciones de software se conectan a la infraestructura de red de TI de la organización como algo natural. En otras palabras, las plataformas subyacentes, los sistemas de software y las tecnologías de TO son cada vez más similares a las de TI (lo que se conoce como convergencia TI/TO) y, sin embargo, demasiados fabricantes se embarcan en sus viajes de transformación digital sin gestionar su TO con el mismo cuidado preventivo que sus activos de TI.
Al alinear e integrar sus infraestructuras de TI y TO habilitadas digitalmente, los fabricantes podrán componer estas funciones para lograr una agilidad acelerada y una digitalización sostenible que garantice una mejora continua (CI) y una ventaja competitiva sólida y a largo plazo.
En este breve vídeo del seminario web, Geoff Schreiner, director de productos de CCi, habla de cómo el muro tradicional entre TI y TO se está rompiendo a medida que cada vez más organizaciones de manufactura adoptan las tecnologías digitales. Reconocer la relación cambiante entre TI y TO a medida que convergen cada vez más -y permitir esa convergencia- es un componente crucial para lograr y mantener la excelencia y la eficiencia a través de una digitalización exitosa.
Vea este breve vídeo en el que Geoff Schreiner, Director de Productos de CCi, explica cómo está cambiando la relación entre TI y TO a medida que las organizaciones adoptan las tecnologías digitales.
El principal motor de la convergencia entre TI y TI son los datos. Un entorno de manufactura digitalizado se basa en los datos; recopila y analiza volúmenes de datos de toda la empresa para ofrecer inteligencia perspicaz y procesable en tiempo real. La función de TO recopila y almacena datos que son increíblemente valiosos para la empresa, pero sin TI, el departamento de TO es incapaz de desbloquear ese valor o compartirlo con las partes interesadas clave. Cuando el departamento de TI y el de TO trabajan juntos, los datos valiosos son accesibles y visibles para todas las partes interesadas internas y externas de la cadena de valor de la organización. Sin embargo, la alineación de TI/TO es un proceso complejo que requiere sincronizar las normas empresariales y las arquitecturas de los sistemas para crear una compatibilidad funcional. Esto puede suponer una serie de retos diferentes y frustrar incluso a las organizaciones más organizadas, progresistas y digitalmente decididas.
Desafíos para la integración de TI y TO
El principal reto de una organización para lograr la alineación e integración entre sus departamentos de TI y TO es superar su disparidad tradicionalmente arraigada. Un historial de enfoques aislados de la gestión de datos y la ciberseguridad, por ejemplo, dificulta la colaboración en equipo. Esto es especialmente problemático dado que las amenazas típicas de TI, como la seguridad y la confidencialidad de los datos, están surgiendo ahora como amenazas de TO. Además, las TI se han beneficiado de inversiones y actualizaciones en los últimos años, mientras que las TO suelen parecerse a lo que eran las TI hace 20 años, sin una estructura clara de gobierno corporativo y muchos sistemas independientes, así como problemas de integración de sistemas en toda la cadena de valor.
Las organizaciones con niveles más bajos de madurez digital son especialmente propensas a tener departamentos de tecnología de la información divididos, lo que puede dar lugar a un escaso cumplimiento de las normas operativas, una falta de procesos de información adecuados y un retraso en la toma de decisiones. Los responsables de las empresas tendrán que revisar la estructura de gestión de las tecnologías de la información de su organización para asegurarse de que se unifican las adquisiciones, los presupuestos, la planificación y la infraestructura bajo una única autoridad. Sin embargo, incluso en una organización más madura desde el punto de vista digital y con un departamento de TO consolidado, no es fácil salvar las diferencias entre TI y TO.
Tres áreas de problemas clave a los que se enfrenta la integración TI/TO:
- Ciberseguridad – Una red integrada de TI/TO está más expuesta a las amenazas de intrusión y ciberseguridad. Los activos TO más antiguos a menudo no se construyeron teniendo en cuenta la seguridad del software o de los datos. Cuando se integran con las TI, los activos TO desprotegidos son un objetivo ideal para los ataques de malware contra toda la red de una organización.
- Datos y dispositivos: la integración de TI/TO requiere una sincronización de datos sin fisuras. Los diferentes sistemas y dispositivos pueden dificultar la integración al complicar las tareas habituales, como la transferencia de datos, y las funciones avanzadas, como la retención, el análisis y la interpretación de datos. Muchos dispositivos de borde TO, por ejemplo, no están construidos para la comunicación bidireccional; pueden generar y enviar datos, pero no son capaces de recibir a cambio. Es más, los dispositivos de borde modernos generan y envían enormes volúmenes de datos que pueden abrumar fácilmente a los sistemas de TI poco preparados.
- Competencias y silos: los equipos de TI y TO están separados por diferentes tecnologías, objetivos, preocupaciones y responsabilidades que, en una organización de manufactura tradicional, rara vez se superponen. Estas diferencias departamentales son evidentes: Los equipos de TO se centran en los procesos de manufactura y utilizan sistemas o hardware construidos para durar, mientras que los equipos de TI se centran en los datos empresariales utilizando software y tecnologías avanzadas. La integración de TI/TO (de hecho, la transformación digital en su conjunto) se ve obstaculizada por estas diferencias de competencias y mandatos.
Conseguir la integración de TI/TO no es tan sencillo como dar instrucciones a los dos departamentos para que se lleven bien y trabajen juntos. Lograr la integración es un proceso difícil, pero se anima a los fabricantes a iniciar el proceso cuanto antes. La realidad de los negocios digitales exige la integración de la tecnología en general, y la interoperabilidad de TI y TO desempeña un papel fundamental en el viaje de transformación digital de una organización.
Cómo lograr la integración de TI y TO
El éxito de la alineación e integración de TI y TO requiere una estrategia interna que se centre en salvar las estructuras, los sistemas, las competencias, las normas y la gobernanza de los departamentos, que tradicionalmente han estado en conflicto. Según la vía sugerida por Gartner para la integración de las TI y las TO, es necesario un programa holístico que gestione los cambios necesarios en las TI y las TO de forma simultánea, haciendo hincapié en la mejora de la gestión de riesgos, la mejora de la integración y el acceso a los datos, la reducción de los costes globales de apoyo tecnológico y la reducción de los plazos de los proyectos.
Las presiones de la transformación digital tienden a centrar el liderazgo empresarial en el aprovechamiento de las últimas y mejores tecnologías sin prestar suficiente atención a la integración de conjuntos de habilidades, responsabilidades departamentales, estructuras, normas y gobernanza para lograr un objetivo organizativo unido. La implicación de la dirección y los empleados es fundamental para lograr la integración de las TI/TO.
Tres áreas de interés crítico para la integración exitosa de TI/TO:
- El liderazgo debe dirigir – Los líderes empresariales son cruciales para permitir y lograr la integración de TI/TO. Los equipos de TI y TO no colaborarán orgánicamente; necesitan una dirección clara de una estructura de gestión unida y estratégicamente alineada. Un énfasis en la integración tecnológica por sí solo no logrará una integración TI/TO exitosa o sostenible. La dirección debe ayudar a los equipos de TI y TO a comprender el valor de cada uno dando ejemplo e integrando las mejores prácticas en los procesos cotidianos. Las iniciativas lideradas por el liderazgo, como los talleres de colaboración destinados a crear confianza, compartir conocimientos, fomentar la curiosidad, identificar objetivos comunes y forjar sólidas relaciones de trabajo para alcanzarlos, ayudan a avanzar con éxito en la integración de TI/TO.
- El todo es mayor que la suma de sus partes: es necesario un comité directivo específico formado por representantes de distintas funciones para guiar una integración holística de TI/TO. Este comité directivo es responsable de mitigar las amenazas a la ciberseguridad, supervisar la comunicación, evaluar los sistemas existentes y las sinergias interdepartamentales, anticiparse a los retos, hacer un seguimiento de los progresos, evaluar las opciones tecnológicas, fomentar la participación de los empleados, impartir programas de formación cruzada para mejorar las competencias del personal de ambos equipos y recomendar nuevas estructuras organizativas, marcos de gobernanza y procesos.
- Poner los datos en el centro: la integración de TI/TO está dirigida por un trabajo de equipo colaborativo respaldado por un acceso seguro a los datos que se comparten, analizan y aplican sin problemas. El comité de dirección de la integración TI/TO debe definir una estrategia de integración de datos para salvar las diferencias entre los sistemas, el software y el hardware de TI y TO. Cuando los datos de TI y TO se fusionan para obtener visibilidad en toda la empresa, ambos equipos pueden alcanzar objetivos comunes con mayor eficiencia y mejorar el rendimiento de la organización en su conjunto.
Es momento de alinear
No cabe duda de que alinear los departamentos de TI y TO, las tecnologías, los datos y las funciones es un reto. Sin embargo, la integración de TI/TO es un hito crucial en el viaje de transformación digital de un fabricante, que apoya la mejora continua de la productividad y el rendimiento de la organización. Las tecnologías desconectadas y los datos en silos son obstáculos definitivos para lograr la integración de TI/TO pero, un énfasis en abordar estos desafíos por sí solo es insostenible. Alinear e integrar las TI y las TO para lograr el éxito a largo plazo depende de que el liderazgo unifique los equipos para que trabajen mejor juntos. Sólo a través del trabajo en equipo interdepartamental y la colaboración en la búsqueda de objetivos compartidos puede la integración de TI/TO alcanzar realmente su potencial empresarial.
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